Os líderes de negócios enfrentam pressão constante para melhorar os programas de aprendizado da força de trabalho, aumentar a retenção de colaboradores e aprimorar e requalificar a equipe atual para funções futuras. Mas fazer isso de maneira eficiente requer primeiro entender quais habilidades existem no local de trabalho e quem tem talento e ambição para desenvolvê-las.
Muitas empresas vêm enfrentando esse desafio com a criação de taxonomias de competências. Catalogar as habilidades de uma força de trabalho inteira pode parecer complicado e demorado, mas há uma maneira de agilizar o processo extraindo dados existentes nas plataformas de aprendizado da empresa. O que os profissionais de treinamento e desenvolvimento descobrirão é que têm em mãos uma mina de ouro de dados potencialmente úteis.
“Cada vez mais, os dados do usuário são analisados para capturar insights que permitirão que seus líderes tomem melhores decisões sobre qualificação e requalificação”, disse Greg Brown, presidente da Udemy Business, um mercado global para aprendizado e ensino online.
Os dados da plataforma de aprendizado podem não fornecer uma lista abrangente de todas as habilidades que a força de trabalho já possui, mas podem fornecer uma visão geral dessas habilidades e do que as pessoas estão interessadas.
“Os líderes podem obter insights poderosos sobre o que as pessoas estão escolhendo aprender versus o que lhes foi atribuído”, disse Kelly Palmer, diretora de aprendizado e talentos da Degreed.
Esses cursos auto-selecionados podem dizer muito sobre a força de trabalho, incluindo quem tem paixão por uma habilidade que não faz parte de sua função atual – como um profissional de marketing fazendo um curso de JavaScript ou um colaborador júnior pesquisando sobre treinamento de liderança. Também pode-se descobrir pessoas que usam seu tempo livre para aprender habilidades específicas não relacionadas à empresa, o que é igualmente atraente.
Para empresas que afirmam estar buscando “lifelong learners”, identificar colaboradores com paixão pelo conhecimento pode ser a chave para a cultura da empresa, disse Palmer. Esses alunos provavelmente estão abertos a novas oportunidades e dispostos a assumir o desafio de aprender uma nova habilidade.
Ao selecionar e analisar esses dados, os líderes de aprendizado criam conversas sobre desenvolvimento de carreira e ajudam os gerentes a identificar talentos que possam ser adequados para uma nova função.
O preenchimento de novas vagas de emprego deveria começar com uma pesquisa de quem fez treinamento nas habilidades relevantes para tal posição ou está seguindo um caminho de aprendizado predefinido, de acordo com Palmer.
“Isso demonstra a mobilidade de talentos e torna mais fácil combinar talentos com oportunidades”, disse ela.
Os dados extraídos das plataformas de aprendizado também podem ser usados para encontrar colaboradores que estão com dificuldades ou planejando deixar a organização.
“Se alguém que geralmente faz três cursos por mês de repente não está fazendo nenhum, pode ser um mau sinal”, disse Brown.
Da mesma forma, se todos em uma equipe estão fazendo um curso sobre resolução de conflitos ou buscando dicas sobre como gerar renda passiva, pode ser um sinal de que não estão felizes em sua posição atual e estão considerando uma mudança.
“As pessoas deixam as empresas quando pensam que não têm oportunidade de crescer”, disse Brown.
Se os líderes monitorarem seus dados de aprendizado, eles terão a chance de intervir proativamente. Esses insights podem desencadear conversas entre gerentes e colaboradores sobre seus objetivos futuros e o que a equipe precisa para se sentir melhor apoiada. Também passa a mensagem de que o aprendizado será recompensado, o que pode encorajar outros a buscar o aprendizado como forma de impulsionar suas próprias carreiras.
Esses valiosos dados de aprendizado não são úteis apenas para funções de colarinho branco. JD Dillon, arquiteto-chefe de aprendizado da Axonify, fornecedora de treinamento para colaboradores da linha de frente, incentiva os clientes de sua empresa a ficarem de olho nos tópicos que seus colaboradores horistas estão procurando como forma de identificar desafios no local de trabalho e necessidades de treinamento que não estão sendo atendidos.
“Se os colaboradores pesquisam regularmente um tópico e não encontram respostas, ou precisam refinar sua pesquisa para atender a essa necessidade, isso pode significar que há uma lacuna na oferta de conteúdo”, disse Dillon.
No entanto, ele pediu aos líderes de aprendizado que descubram por que os colaboradores estão fazendo essas pesquisas antes de tomar qualquer ação. Por exemplo, se eles virem pesquisas frequentes sobre como fechar um recibo em uma plataforma de ponto de venda, isso pode significar que os colaboradores precisam de mais treinamento – mas também pode indicar um problema com a tecnologia.
“Não assuma que eles querem um novo curso quando tudo o que precisam é uma resposta para uma pergunta específica”, disse ele.
Independentemente de quem está usando o treinamento ou fazendo as pesquisas, a chave é monitorar os dados e deixá-los mostrar as futuras decisões da força de trabalho. Esses dados não resolverão todos os problemas de mobilidade de talentos, mas podem ser um recurso útil para entender as habilidades atuais da força de trabalho, onde há lacunas e quem merece ser colocado em um caminho rápido para coisas maiores e melhores.
Fonte: https://www.reworked.co/learning-development/learning-platforms-are-a-goldmine-of-business-data/
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Trabalhadores sem mesa, ou “deskless workers” são a espinha dorsal da fabricação, construção, transporte, energia e outras indústrias importantes que desempenham um papel fundamental no apoio à economia global. E, à medida que as cadeias de suprimentos são severamente esticadas em todo o mundo, profissionais de desenvolvimento de talentos estão preenchendo as lacunas de habilidades em toda a organização, aprimorando os trabalhadores da linha de frente com novas oportunidades de aprendizado.
“Trabalhos ‘sem mesa’ nessas indústrias tendem a exigir trabalhadores altamente qualificados – e essas habilidades não são cultivadas da noite para o dia”, segundo a revista Training Industry. “A pandemia do COVID-19 desencadeou uma onda de colaboradores fazendo pausas na carreira e outros deixando a força de trabalho, tudo ao mesmo tempo. Não é surpresa que os empregadores estejam lutando para preencher as vagas abertas com pessoas qualificadas.”
Embora possa parecer assustador, encontrar novas maneiras de engajar – ou reengajar – trabalhadores sem mesa também pode aumentar a satisfação no trabalho. De fato, expandir suas ofertas de T&D para essa parte da sua força de trabalho pode proporcionar às pessoas um reconhecimento que eleva o moral.
Vamos dar uma olhada em cinco maneiras de oferecer às pessoas da linha de frente oportunidades de aprendizado que são importantes para elas e que criam valor para sua organização:
Em março, a Harvard Business Review explorou por que os trabalhadores da linha de frente estão se demitindo, apesar de um aumento salarial de 7% a 10% desde o início do COVID-19. Entre outras soluções, a publicação encorjou as empresas a aumentar as oportunidades de aprendizado, recomendando que as organizações invistam em programas de integração e desenvolvimento de habilidades.
Uma grande parte desse investimento se resume a encontrar a plataforma de aprendizado certa. De acordo com um estudo, apenas 23% dos trabalhadores da linha de frente têm acesso às tecnologias de que precisam para realizar seus trabalhos. Mesmo quando eles têm acesso, eles geralmente não são treinados sobre como usar essas ferramentas.
As empresas que aprimoram e empregam talentos de forma eficaz estão enfatizando os recursos internos e não os externos. Investem em dados, ferramentas e processos que priorizam habilidades e oportunidades. Isso exige fazer um inventário do talento e compilar um quadro completo das habilidades e experiências de todo o seu pessoal. O próximo passo é descobrir as necessidades futuras por habilidades.
De posse desse conhecimento, busque uma tecnologia de aprendizado que proporcione experiências personalizadas. Isso é especialmente importante para trabalhadores sem mesa, que sem dúvida terão interesses e objetivos de carreira divergentes. Eles se beneficiarão muito com o acesso a caminhos de aprendizado personalizados que acomodam suas motivações únicas.
Dada a natureza do “trabalho sem mesa”, o acesso móvel é um fator importante. No Serviço de Polícia de Ottawa, acessibilidade agora significa aprender em movimento – a qualquer hora e em qualquer lugar – e talvez nada ilustre isso melhor do que policiais envolvidos com seu próprio desenvolvimento.
“Metade de nossa força de trabalho está sempre em movimento e eles estão usando a plataforma Degreed em seus telefones”, disse Joshua Abraham, gerente de aprendizado e desenvolvimento dda polícia, que atende à capital canadense.
Seis meses depois que a Polícia de Ottawa lançou sua plataforma de aprendizado, 1.600 pessoas a usaram todos os meses, superando a expectativa de sucesso em quase 50%.
A falta de tempo para o desenvolvimento profissional é um dos maiores obstáculos ao aprendizado, de acordo com o relatório How the Workforce Learns 2021 da Degreed.
Para resolver isso, você pode mudar a mentalidade do seu pessoal para uma focada no aprendizado. Não é fácil. Mas quando Deborah Wiest, vice-presidente de T&D do UnitedHealth Group, vê preocupações sobre a falta de tempo em sua organização, ela oferece uma resposta ponderada: “Todo mundo tem tempo. Todos nós temos tempo. Como você está escolhendo gastá-lo?”
Os líderes que aprendem podem ser uma força poderosa na orientação da mudança de cultura. Se as pessoas não sentirem que o tempo gasto no aprendizado é valorizado por sua empresa e equipe, provavelmente não terão tempo para fazê-lo, disse Wiest.
Na Fraser, uma cadeia de hospitais canadense, os líderes de aprendizagem se expandiram para além do aprendizado online, especialmente entre os trabalhadores da linha de frente, disse Daryl Page, líder de desenvolvimento de pessoas. A organização agora reserva um tempo nas reuniões matinais para os trabalhadores compartilharem novos conhecimentos com colegas e líderes de equipe.
Dar às equipes tempo para compartilhar seus aprendizados durante o dia de trabalho mostra às pessoas que sua organização prioriza e incentiva seu aprendizado, o que ajuda a criar uma cultura de aprendizado positiva.
Quando os líderes de aprendizado da Ecopetrol lançaram uma plataforma de experiência de aprendizado, learning experience platform (LXP), em inglês, eles ficaram surpresos ao encontrar pessoas em funções de operações e manutenção – não apenas trabalhos de mesa – entre os maiores adotantes iniciais. Esse envolvimento dos trabalhadores da linha de frente superou qualquer coisa que a premiada equipe de T&D da empresa nacional de petróleo e gás da Colômbia esperava.
Os trabalhadores da linha de frente “estavam procurando assuntos relacionados a seus empregos, mas não exatamente a seus cargos. Foi um grande insight”, disse Monica Santos, Líder das Escolas Ecopetrol. “Havia algumas coisas que eram obrigatórias, e eles estavam fazendo isso. Mas eles também estavam explorando. Alguns deles faziam isso durante os turnos da noite porque há menos atividade na fábrica.”
A Ecopetrol usa seu LXP para engajar trabalhadores como Luis Giovanny Barbosa Arias da Refinaria Barrancabermeja, que teve tempo para explorar vídeos, documentos e artigos curtos para focar seu aprendizado. É uma parte crítica dos esforços da organização para preparar sua força de trabalho para as mudanças globais da indústria, mudando a produção de hidrocarbonetos para alternativas de baixo carbono.
O resultado de toda essa exploração é claro. As pessoas estão desenvolvendo novos hábitos de aprendizado, fechando o ciclo em um dos principais objetivos da equipe de aprendizado: inspirar as pessoas a serem donas de seu próprio desenvolvimento. E à medida que a empresa inova cada vez mais em novas tecnologias e processos, os colaboradores já saberão como desenvolver as habilidades necessárias para apoiar essas iniciativas e se manterem competitivos.
“Implementar o Degreed foi sobre construir esse hábito de aprendizado”, disse Santos. “Estamos colocando o aprendizado na mente de todos.”
Trabalhadores sem mesa geralmente estão de pé – movendo-se e interagindo fisicamente com seus colegas de trabalho. Incorporar essa camaradagem na dinâmica de aprendizagem pode contribuir muito para tornar o desenvolvimento eficaz.
À medida que você procura novas maneiras de ajudar as pessoas a desenvolver habilidades, considere um tópico importante em T&D: aprendizado social. “A aprendizagem social pode assumir muitas formas, incluindo conversas entre colegas, colaboração em equipe, estudo autodirigido, fóruns e redes, comunidades de prática e até blogs. O treinamento moderno incorpora software social, avanços em tecnologia de vídeo e multimídia e plataformas de aprendizado de última geração. Usando essas ferramentas, os colaboradores podem se conectar facilmente entre as equipes, satisfazendo sua curiosidade e satisfazendo suas necessidades de aprendizado.”
No Serviço de Polícia de Ottawa, o desenvolvimento colaborativo passou a estar presente em partes importantes da aprendizagem. Eventos como almoço e aprendizado apresentam conteúdo do TED@Work. E usando os recursos sociais da plataforma de aprendizado da organização, pessoas em todos os níveis estão explorando liderança, bem-estar e resiliência.
“Em que outra circunstância um policial teria a oportunidade de se conectar com um colega de uma unidade completamente diferente para aprenderem juntos?” observou Abraão. “O Degreed está nos aproximando, como colegas, para aprender uns com os outros como organização. Todos nós estávamos fazendo nossas próprias coisas antes, mas agora estamos fazendo uma coisa juntos, e é uma coisa positiva. E acho que é uma grande vitória para nós.”
No ano passado, uma média de 3,9 milhões de pessoas por mês deixaram seus empregos – a média mais alta já registrada. À medida que os líderes empresariais olham para dentro, perguntando se fizeram o suficiente para reter seu pessoal, o T&D se intensificou para preencher as lacunas de habilidades internas. Proporcionar aos trabalhadores oportunidades de aprendizagem experiencial é apenas uma das principais estratégias de T&D que esses profissionais implantaram. Se as pessoas não praticam o que aprenderam, elas esquecem.
A qualificação bem-sucedida requer colocar a mão na massa. As pessoas precisam de uma chance de praticar e dominar habilidades no trabalho. Isso pode ser especialmente verdadeiro para seus trabalhadores sem mesa cheios de ideias, procurando inspiração – e desejando exposição a oportunidades que de outra forma estariam fora de alcance. Uma pesquisa mostra que a maioria dos colaboradores conhece as habilidades necessárias para ter um melhor desempenho em suas funções atuais e avançar em suas carreiras. As organizações possibilitam esse crescimento por serem ágeis e democráticas com oportunidades de aprendizado.
A Adidas treinou alguns milhares de colaboradores de varejo da linha de frente sobre como pensar como inovadores de negócios. Então a Adidas solicitou suas ideias. A empresa desenvolveu milhares de ideias, compartilhando-as em reuniões abertas. Para alguns colaboradores, foi a primeira vez em que estavam animados e inspirados no trabalho.
Você pode aproveitar o mesmo entusiasmo ao conectar seus colaboradores sem mesa a projetos, tarefas estendidas, orientação e trabalhos internos que permitem que eles coloquem as habilidades para trabalhar em um ambiente do mundo real.
Fonte: https://blog.degreed.com/5-ways-to-engage-deskless-workers-with-learning/
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À medida que um novo ano letivo começa, quais ferramentas do aprendizado remoto podemos manter, agora que ele ficou para trás?
À medida que saímos lentamente de uma era de grandes desafios e paliativos imperfeitos, processar as soluções encontradas para esses desafios pode ajudar.
Essas ferramentas deram suporte ao aprendizado remoto e ao envolvimento da família à distância e podem valer a pena adicionar ao seu estoque permanente de ferramentas de EdTech.
Encher uma sala com filas de famílias esperando para entregar resmas de papéis impressos apenas para matricular seus filhos na escola não é nada eficiente e muito menos confortável para os envolvidos. Pelo contrário, a revolução do registro sem papel já está acontecendo. As famílias adoram a conveniência de preencher formulários personalizados online em vez de pacotes impressos com uma caneta, além de economizar recursos importantes!
A última coisa que você precisa é de uma criança doente aparecendo no auge da temporada de gripe e assombrando a diretoria até que um dos pais possa pegá-lo. Em vez disso, na época de pico, os questionários de sintomas fornecem às famílias um fluxograma e um processo de decisão embutido no sistema de informações do aluno. As informações de saúde são mantidas em sigilo e os registros de atendimento permanecem atualizados. É uma vitória administrativa e acaba com o poder de transmissão de uma doença infecciosa.
Vamos ser sinceros, com tudo que as famílias e seus colaboradores estão lidando, diminuir uma viagem para eles é um bônus. Por que não mudar as reuniões de pais e professores para um espaço virtual se as famílias preferirem? Essa opção oferece flexibilidade, no mínimo. Então, se as famílias são mais antigas, elas podem optar pelo presencial.
O envolvimento da família é uma obrigação para que os alunos atinjam seu maior potencial. Um portal seguro para pais cria um espaço para comunicação entre equipes de educadores e casas dos alunos sem depender de ferramentas de mensagens pessoais não criptografadas.
Se você precisar enviar uma mensagem urgente ou de emergência, poder contar com notificações push que aparecem imediatamente é uma ferramenta valiosa. A maioria das pessoas mantém seus telefones celulares ao alcance (se isso é um hábito saudável ou não, é um assunto para outro dia). Porém, use-as apenas para as mensagens mais importantes e urgentes — caso contrário, os pais podem ficar tentados a desativar essa função valiosa.
Não podemos deixar notar os prós e contras de aprender em casa. Algumas situações são surpreendentes – os alunos podem prosperar se tiverem desenvolvido algumas habilidades de automotivação e autocontrole – e outras nem tanto – passar o dia todo de pijama. No mínimo, ter uma opção virtual, se necessário, é um ótimo plano B para manter no bolso. Afinal, já fizemos isso uma vez e podemos fazer de novo – melhor do que nunca, se não for resposta a uma emergência.
Os ataques de ransomware nas escolas continuam a disparar, e não pense que os criminosos não tomaram nota de todos os cantos e recantos que podem explorar. De fato, os ataques cibernéticos a organizações educacionais aumentaram mais que o dobro da taxa de outros setores nos últimos dois anos. Mantenha a bola rolando em sua abordagem proativa à segurança cibernética – a vigilância constante compensa quando você menos espera.
Os sistemas de rastreamento de dispositivos são ótimos para Chromebooks escolares, pontos de acesso e outras ferramentas de conectividade que tornam a escola acessível em qualquer lugar onde as crianças tenham uma conexão confiável com a Internet.
Se já não fosse uma prioridade, garantir que os colaboradores tenham um portal da web para acessar sua folha de pagamento, saldos de férias, rastreamento de substitutos e outros recursos de autoajuda tornou-se mais importante do que nunca quando a segurança ditava que o menor número possível de pessoas poderia permanecer presencialmente no trabalho. Esse benefício não pode ser superestimado, tanto do ponto de vista do colaborador quanto da organização: menos papel gasto, menos erros de entrada de dados e menos tempo gasto fazendo uma cadeia de mudanças.
Por mais que alguns quisessem que funcionasse, simplesmente não funcionou. Em alguns casos, a educação virtual era um pântano de trapaças, reclamações, configurações inseguras e problemas de conectividade. Os professores não podiam praticar sua melhor arte de construir relacionamentos com os alunos. Os alunos perderam, literalmente, anos de aprendizado socioemocional. Há apenas algumas coisas que as máquinas não podem replicar, e uma sala de aula é uma delas. Infelizmente, os alunos de baixa renda foram os mais prejudicados.
Além disso, e apesar de ser uma ferramenta útil ocasionalmente, limitar a discussão com as famílias apenas às telas não será o padrão. Há tantas razões para construir um relacionamento na vida real com pais e cuidadores, e algumas reuniões (como a reunião de pais e professores no início do ano) simplesmente não podem ser replicadas em um espaço virtual.
Para algumas crianças, suas únicas refeições saudáveis e nutritivas podem vir da escola. Embora algumas escolas tenham priorizado a distribuição de alimentos durante o aprendizado remoto, nada supera a certeza de que as crianças que mais precisam têm a oportunidade de comer no refeitório ou nas salas de aula.
Quando sua única opção para frequentar a escola é o WiFi irregular no estacionamento de um McDonald’s, e você é literalmente uma criança, provavelmente não está pensando em segurança de rede naquele momento. Felizmente, à medida que os alunos voltam às escolas presencialmente, os profissionais de TI têm mais oportunidades de proteger seus dispositivos e, por extensão, a rede escolar.
Nos últimos anos, todos enfrentamos momentos incrivelmente difíceis. Mas nos adaptamos e ficamos mais fortes. Ao usar o que aprendemos para moldar os próximos anos, podemos levar a educação para um sucesso ainda maior.
Fonte: https://elearningindustry.com/small-wins-left-over-from-remote-learning
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Como escolher a ferramenta de eLearning certa para sua organização? Quais características você precisa avaliar para garantir que essa é a ferramenta certa para seus alunos e que vale o investimento? Este artigo discute oito elementos obrigatórios para orientar sua pesquisa.
Hoje, as ferramentas de eLearning são onipresentes; elas melhoram a experiência do aluno, facilitam a coleta e análise de dados sobre o progresso e complementam e facilitam o aprendizado. Mas é necessário saber escolher as ferramentas que suprem as necessidades da sua organização, e, para isso, deve-se analisar algumas características das suas possíveis escolhas.
Os principais elementos a serem examinados incluem funcionalidade, agilidade técnica, design móvel, funcionalidade social, acessibilidade, privacidade e segurança cibernética, funcionalidade instrucional e funcionalidade cognitiva.
Embora esses elementos sejam abrangentes e recomendados em sua avaliação de ferramentas de aprendizado, você precisará adaptar esse modelo às suas necessidades de ensino e organizacionais para garantir que a ferramenta de eLearning selecionada atenda às necessidades atuais e futuras de seus alunos.
Em primeiro lugar, a ferramenta deve incluir os principais fundamentos da funcionalidade, incluindo a capacidade de dimensionar, ser fácil de usar e oferecer suporte técnico e hipermedialidade. Você deve procurar por uma ferramenta que possa ser dimensionada rapidamente para atender às necessidades de milhares de alunos e que seja intuitiva e fácil de usar para alunos e instrutores, centrada nos fundamentos da experiência do usuário (UX).
Você também seve dar preferência a uma ferramenta que ofereça suporte técnico online e/ou ao vivo de fácil acesso para alunos e instrutores. Esse suporte pode fornecer orientação sobre elementos essenciais de como acessar, fazer login e navegar no sistema para abordar e resolver problemas complexos e solucionar problemas.
Também é importante que o sistema ofereça hipermedialidade, que permita que os usuários se comuniquem em diferentes modalidades (visual, texto, áudio) e forneça flexibilidade e envolvimento adaptativo com o material de aprendizagem.
Quando se trata de agilidade técnica, você precisa de um sistema que ofereça interoperabilidade por meio da qual exista integração fácil e perfeita com os sistemas de gerenciamento de aprendizado e/ou experiência de aprendizado em sua organização.
O sistema deve ser facilmente acessado de qualquer dispositivo e qualquer navegador. Além disso, as atualizações do sistema devem acontecer automaticamente em alguns minutos sem interromper a experiência de aprendizado.
A mobilidade é fundamental, pois permite que alunos e instrutores acessem o aprendizado em seus dispositivos móveis de forma transparente e fácil, oferecendo exatamente a mesma funcionalidade de uma versão para desktop, online ou offline, renderizada para a tela de um dispositivo móvel.
Aqui, você precisa de uma ferramenta que suporte a regra de aprendizado 70-20-10 e possibilite e facilite o aprendizado guiado pelo instrutor, por meio do engajamento dos alunos e oferecendo material que possa ser facilmente aplicado a experiências relacionadas ao trabalho.
Além disso, a ferramenta de eLearning deve ter o potencial de se conectar com as principais plataformas de mídia social, onde os alunos podem se reunir e aprender juntos. Além disso, a ferramenta deve permitir que o usuário exerça sua responsabilidade, permitindo que os instrutores monitorem o engajamento do aluno com a ferramenta.
A acessibilidade é primordial e fundamental e aborda a diversidade nas necessidades do aluno, alfabetização, modos de aprendizado e recursos. Além disso, a ferramenta deve ser acessível em dispositivos usados regularmente e amplamente disponíveis, tanto desktop quanto dispositivos móveis, tanto para alunos quanto para instrutores. Também, o custo deve ser acessível e não proibitivo para alunos e instrutores.
A ferramenta deve oferecer proteção contra ameaças cibernéticas e ataques que podem desestabilizar e interromper as operações do sistema. A ferramenta também deve atender às regras de privacidade de dados conforme exigido por lei e pelos requisitos específicos de sua organização.
Esses elementos implicam que a ferramenta protege a privacidade dos dados do aluno e do instrutor e permite que eles salvem, arquivem, importem, exportem e compartilhem, se desejado, conteúdo e dados em vários formatos, conforme necessário.
A ferramenta deve permitir que os instrutores tenham facilidade em impulsionar o aprendizado, interajam com os alunos de forma síncrona e assíncrona e possam avaliar as tarefas dos alunos, oferecer feedback e gerenciar a jornada geral de aprendizado.
Além disso, a ferramenta precisa ser facilmente personalizável para as necessidades dos alunos e permitir a curadoria dos resultados de aprendizagem.
É importante ressaltar que ela deve permitir que o instrutor rastreie com eficiência a análise de dados em torno do desempenho, do engajamento e das necessidades do aluno à medida que ele interage com o conteúdo. A análise de aprendizado deve permitir que o instrutor analise os alunos como um grupo ou individualmente conforme necessário.
Além disso, o sistema deve permitir a tabulação e geração de vários relatórios para permitir que os instrutores documentem os dados conforme necessário para análise e melhoria contínua.
Os elementos-chave a serem avaliados aqui incluem a redução da carga cognitiva, aumentando o engajamento com tarefas cognitivas específicas e oferecendo estímulos ou mensagens semelhantes para incentivar e envolver continuamente o aluno.
Além disso, a ferramenta deve apoiar a taxonomia de aprendizagem de Bloom para permitir não apenas aprender, reconhecer e relembrar, mas também aplicar, analisar e sintetizar os aprendizados para dar um novo significado.
A ferramenta também deve permitir que os alunos analisem sua jornada de aprendizado, rastreando seu desempenho, monitorando sua melhoria, testando seus conhecimentos e praticando seus aprendizados.
Avaliar uma ferramenta de eLearning é fundamental e não precisa ser incômodo e nem complicado. Para tornar o processo de avaliação mais gerenciável, é essencial saber quais elementos procurar e como analisá-los para que você possa tomar uma decisão informada e orientada por dados que otimizará seus recursos organizacionais e maximizará a experiência do aluno.
Embora os elementos citados aqui sejam recomendados, você precisará discernir quais, se não todos, se alinham às suas necessidades organizacionais e do aluno e adotá-los e adaptá-los ao seu contexto.
Em última análise, avaliar as ferramentas de eLearning deve ser fácil, baseado em dados e relativamente rápido, para que você e seus colegas possam escolher quais ferramentas de aprendizado usar para aprimorar a experiência do aluno.
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A mudança de cultura é importantíssima para uma transformação digital bem-sucedida. Como líder, você precisa estar envolvido em ambos. Você é responsável por monitorar de perto a cultura organizacional e cultivar a mudança. Descubra como algumas de suas ações cotidianas podem desempenhar um papel crucial.
A liderança se transformou nos últimos anos. Ele continuará a se transformar à medida que os líderes enfrentam uma complexidade sem precedentes e mudam tanto externa quanto internamente em suas organizações.
Este artigo oferece um modelo sobre elementos de liderança importantes que os líderes podem adotar e adaptar aos seus contextos organizacionais, e se concentra nas funções essenciais da liderança, incluindo impulsionar a transformação digital, liderar pessoas, aproveitar dados, impulsionar a mudança de cultura e se concentrar no futuro.
A seguir, veja cinco táticas testadas e comprovadas que você pode usar para cultivar a mudança da cultura organizacional.
A mudança de cultura é importantíssima para uma transformação digital bem-sucedida. Como líder, você precisará estar envolvido em ambos.
Uma pesquisa do Boston Consulting Group revelou que líderes e organizações focadas em mudança de cultura tiveram cinco vezes mais sucesso em seus esforços de transformação digital. Portanto, a mudança de cultura é fundamental e, como líder, você tem a responsabilidade de cultivá-la e garantir que os colaboradores sejam capacitados para abraçar e conduzir as mudanças culturais por conta própria.
Outra pesquisa do MIT Sloan Management Review afirma que as organizações pós-pandemia mudaram tremendamente de três maneiras: como adotam tecnologias digitais, desenvolvem novos modelos de negócios e implementam novas maneiras de trabalhar. A cola que junta todas essas mudanças é a cultura.
A cultura consiste nas crenças, palavras e ações que as pessoas que interagem com sua organização veem, sentem, ouvem e vivem. A cultura é tão crítica para uma organização que o gestor de negócios, Peter Drucker, disse certa vez que “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Essa máxima é válida hoje porque as organizações que desconsideram sua cultura provavelmente falharão no longo prazo, mesmo que tenham a estratégia mais abrangente em vigor.
Como líder, você é responsável por monitorar de perto sua cultura organizacional e cultivar a mudança de cultura. Muitas vezes, os líderes podem não conseguir detectar se a cultura em sua organização está funcionando ou não porque estão muito próximos dos mecanismos de tomada de decisão.
Uma ótima maneira de verificar o pulso na cultura é conversar com novos contratados e colaboradores juniores, pois eles têm uma perspectiva mais clara sobre a cultura organizacional e como isso os afeta.
Edgar Schein é considerado o “pai” da cultura organizacional. Em seu livro Organizational Culture and Leadership, ele discute que várias ações que os líderes realizam todos os dias podem influenciar, cultivar e mudar significativamente a cultura em suas organizações. Este artigo destaca cinco dessas ações que você já realiza e decifra como você pode aproveitá-las para facilitar a mudança de cultura.
Como líder, o que você presta atenção, monitora e mede pode moldar a cultura em sua organização. Quanto mais consistente e contínuo for o seu monitoramento, mais forte será a influência na cultura da sua organização.
Por exemplo, se você destacar que a experiência do cliente é fundamental para a organização e monitorar o Net Promoter Score de produtos e serviços cruciais de forma consistente e pedir que todos em sua organização, desde a equipe de liderança até os colaboradores juniores, faça o mesmo, você envia uma mensagem de liderança por meio do exemplo.
Em breve, você notará que o Net Promoter Scores provavelmente aumentou à medida que os colaboradores de toda a organização começaram a monitorar e tomar medidas para melhorar a experiência do cliente.
A maneira como sua organização define e articula os orçamentos reflete o desempenho e o estado de transformação em sua organização.
Suas crenças sobre os fatores de desempenho mais importantes em sua organização podem ser percebidas significativamente com as decisões que você toma ao aprovar ou reprovar orçamentos e alocar recursos que, por sua vez, podem moldar a cultura da organização.
Para tomar as decisões corretas sobre onde alocar recursos em sua organização, você precisará revisar os dados da perspectiva do cliente: quais produtos eles valorizam mais com base no feedback da pesquisa, vendas e outros dados de interação cliente-produto e com quais produtos eles passam mais tempo? Essas informações podem esclarecer onde você precisa alocar os recursos de sua organização e suas decisões podem, por sua vez, impactar a cultura organizacional.
Como líder, a maneira como você reage às crises pode influenciar a cultura da sua organização. Um ótimo exemplo disso é como o CEO da Pfizer, Dr. Albert Bourla, respondeu à pandemia e liderou com sucesso sua equipe para desenvolver a vacina COVID em 9 meses em vez de 9 anos.
Em seu livro Moonshot, ele discute como estava sob pressão e às vezes levantava a voz sem perceber o quanto isso impactava sua equipe. Mais tarde, ele reconheceu a diferença cultural, pediu desculpas e garantiu que articularia calmamente sua perspectiva e preocupações.
A mudança em seu comportamento aliviou um pouco da ansiedade já elevada dentro da equipe e os capacitou a também falarem o que pensam de maneira calma. Essa abordagem facilitou o desempenho da equipe e o sucesso subsequente da criação da vacina contra a COVID.
Como líder, você pode modelar os comportamentos, crenças, valores e suposições sobre o sucesso na organização. No entanto, para influenciar a mudança organizacional, você também deve capacitar a equipe para construir programas que se alinhem a esses comportamentos, crenças, valores e suposições e recompensar, promover e reconhecer pessoas e equipes que os exibem.
A maneira como você cultiva seu próprio mindset de crescimento e adota o lifelong learning pode ser um exemplo para sua organização e pode impactar uma mudança na cultura organizacional.
Você pode criar um podcast mensal onde você compartilha sua visão, ideias e abordagens para abrir um diálogo com sua equipe e com a organização em geral. Você também pode publicar sua lista de leitura anual ou semestral e compartilhar alguns dos livros e autores que influenciam, inspiram e desafiam seu pensamento e incentivar sua equipe e todos os colaboradores a fazerem o mesmo.
Como líder, você pode desempenhar um papel significativo no cultivo da mudança de cultura, começando com algumas de suas ações cotidianas, incluindo o que você monitora e mede, onde aloca recursos, como responde a crises, quem e o que você recompensa e como você reage à frente da mudança. Ao estar mais atento a essas ações cruciais, você pode impactar significativa e positivamente a mudança de cultura em sua organização.
Fonte: https://elearningindustry.com/leadership-blueprint-cultivating-culture-change
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Os últimos anos foram tudo menos típicos, pois o mundo do trabalho lidou com a pandemia, uma imensa migração para o trabalho remoto e híbrido, agitação social, a Grande Demissão e muito mais do que pode-se encaixar em uma única frase.
Todas essas mudanças tiveram um impacto significativo nas equipes de RH e de treinamento e desenvolvimento, que são, muitas vezes, consideradas as guardiãs da experiência dos colaboradores. Então, como as equipes de T&D estão lidando com toda essa mudança? Aqui estão quatro tendências que estão moldando o T&D em 2022.
Treinamento e desenvolvimento no local de trabalho é uma indústria enorme. Estimativas recentes colocam o gasto global em iniciativas de treinamento corporativo em 360 bilhões de dólares. É um número impressionante, especialmente porque está abaixo dos níveis pré-pandemia.
Mesmo que muitas organizações tenham reduzido temporariamente seus programas de T&D devido a eventos globais, podemos esperar um investimento renovado em iniciativas de treinamento à medida que as empresas lidam com a escassez de talentos estimulada pela Grande Demissão.
A pandemia causou uma queda significativa no engajamento dos colaboradores – o que não é muito surpreendente, considerando o estresse e a perda de interação pessoal, devido em parte ao trabalho remoto.
Uma pesquisa da Gallup fixa o engajamento global dos colaboradores em cerca de 20%. A boa notícia para os profissionais de T&D é que o aprendizado, quando bem feito, é um impulsionador essencial desse engajamento.
Nos últimos anos, os profissionais de RH e T&D viram seus papéis e responsabilidades crescerem. Seja fazendo a transição de todos os seus programas de treinamento para um ambiente virtual, expandindo seus programas e benefícios de bem-estar ou tentando apoiar os líderes e colaboradores da empresa enquanto enfrentam várias crises, seus empregos nunca cobriram tantas responsabilidades – nem causaram tanto estresse.
E é por isso que o burnout é agora uma preocupação séria em toda a profissão de RH. Metade de todos os profissionais de RH dizem que estão esgotados e 72% dessa parcela está procurando um novo emprego.
À medida que os colaboradores consideram seus próximos passos profissionais e as empresas se preparam para a incerteza do futuro, o aprendizado contínuo no local de trabalho ajuda a satisfazer essas duas necessidades.
Uma grande porcentagem, 71%, de CEOs diz que suas organizações estão se preparando para a transformação de talentos. Ao mesmo tempo, os próprios colaboradores também estão buscando oportunidades de aprendizado.
De acordo com um estudo recente da Gallup, mais da metade dos trabalhadores norte-americanos deseja atualizar suas habilidades, e quase uma em cada duas pessoas diz estar disposta a encontrar um novo emprego para buscar essas habilidades.
Oferecer treinamento e desenvolvimento é fundamental para atender às necessidades e expectativas dos trabalhadores.
Se os efeitos dessas tendências estão fazendo você repensar sua estratégia de T&D, você não está sozinho.
“O estilo de programa de aprendizado ‘tradicional’, no qual os colaboradores são pressionados a assistir a aulas, além de cumprir com suas tarefas habituais, está caindo em desuso há algum tempo”, escreve Kathryn Moody em HR Dive.
O aprendizado deve estar disponível o tempo todo e integrado ao fluxo de trabalho dos colaboradores, para que pareça mais um aprimoramento do que uma interrupção.
Fonte: https://blog.udemy.com/trends-workplace-learning-training/
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Uma das habilidades mais poderosas que seus colaboradores podem ter é a facilidade em se adaptar em meio à mudança. Ajudar os trabalhadores a desenvolver essa habilidade os prepara para a “empregabilidade ao longo da vida”.
Mas, para muitas pessoas, a mudança pode causar estresse e ansiedade, especialmente no local de trabalho. A boa notícia é que a adaptabilidade pode ser desenvolvida com a prática. A seguir, são apresentadas quatro estruturas de gestão de mudanças, de forma a ajudar você, sua equipe e sua organização a se sentirem mais à vontade com esse fenômeno inevitável.
William Deming desenvolveu o modelo PDCA (plan – do – check – act) (em português: planeje – faça – verifique – aja) na década de 1950. É baseado em um método científico de resolução de problemas e às vezes é chamado de “roda de Deming” ou “ciclo de Deming”. Uma das coisas mais importantes a saber sobre o modelo PDCA é que ele funciona como um loop contínuo, em vez de um processo com início e término definidos. À medida que você passa por cada etapa, você aprende, observa e aplica o que aprendeu em experiências futuras.
Aqui está um pouco sobre as duas primeiras etapas do modelo PDCA – planejar e fazer:
Aqui, você definirá o problema ou a oportunidade organizacional. Isso deve incluir a hipótese de algumas maneiras pelas quais você alcançará seu objetivo e como definir o sucesso. Algumas perguntas a serem feitas durante o estágio de planejamento incluem: Qual é o problema central que precisamos resolver? Este é o problema certo para resolver? E de que recursos precisamos?
O próximo passo, fazer, passa da teorização e planejamento para a ação concreta. É quando você testa a hipótese criada no planejamento. Sempre que possível, execute seu plano em um ambiente pequeno ou controlado. Por exemplo, considere testar um novo processo em uma única equipe, em vez de em um grande departamento. Essa abordagem minimiza interrupções maiores e permite iterar mais rapidamente em sua hipótese.
Para saber mais sobre o modelo PDCA e como aplicar esse ciclo de gerenciamento de mudanças em sua empresa, confira PDCA: um modelo comprovado para melhoria contínua dos negócios.
O Dr. John Kotter, professor da Harvard Business School e autor do livro Leading Change, desenvolveu um modelo de mudança em oito etapas após observar vários líderes e empresas ao longo do processo de execução de mudanças significativas. As quatro primeiras etapas desse modelo incluem:
Explore as etapas restantes do modelo de mudança Kotter lendo Liderar através da transformação com o inovador modelo de mudança em 8 etapas de Kotter.
A psiquiatra suíça Elisabeth Kübler-Ross é bem conhecida por seu trabalho sobre a morte e o morrer, mas seu modelo de mudança de cinco estágios também é usado no mundo do trabalho para descrever as emoções pelas quais os colaboradores podem passar ao enfrentar grandes mudanças. Os três primeiros desses estágios de mudança se concentram em choque, negação e frustração:
Nesse estágio inicial, os colaboradores podem sofrer um choque e talvez não consigam processar o fato de que terão que passar por uma mudança e se adaptar a algo novo.
Uma defesa comum e temporária, a negação ocorre quando as pessoas fingem que algo não está acontecendo, esperando que isso desapareça por conta própria.
Durante esse estágio, os colaboradores podem procurar alguém dentro da empresa para depositar suas frustrações – seu chefe, eles mesmos ou forças econômicas maiores.
Explore ainda mais o lado emocional da mudança e como ela pode evoluir além desses primeiros estágios para tornar esse processo positivo para seus colaboradores em Curva de Mudança de Kubler-Ross: Uma abordagem de gerenciamento de mudanças que prioriza as pessoas.
O psicólogo social Kurt Lewin foi um líder em gestão de mudanças e pioneiro na pesquisa de dinâmica de grupo e desenvolvimento organizacional. Com base em sua pesquisa, Lewin introduziu um modelo de gerenciamento de mudanças em três etapas em 1947 que permite que as organizações preparem os colaboradores para a mudança, executem a mudança e integrem a mudança em uma estrutura organizacional.
As duas primeiras etapas do modelo de gerenciamento de mudanças de Lewin concentram-se no descongelamento de um processo atual e, em seguida, na implementação da mudança. No estágio um, uma equipe ou organização deve descongelar seu processo atual para se preparar para a próxima mudança. Os líderes devem agendar reuniões com os colaboradores para obter suas opiniões sobre o processo atual e medir suas reações ao novo processo proposto.
O estágio dois envolve a implementação da nova solução ou mudança. Lewin reconheceu que esse estágio é o mais difícil de ser concluído, pois os colaboradores geralmente o veem como criando incerteza em seus mundos familiares. O terceiro e último estágio do modelo de Lewin é o recongelamento, que você pode explorar com profundidade em Modelo de gerenciamento de mudanças de Lewin: 3 etapas para entender a mudança no trabalho.
Embora nunca possamos eliminar a possibilidade de mudança no local de trabalho, os líderes podem tomar medidas específicas para ajudar os colaboradores a se sentirem mais confiantes para enfrentar qualquer mudança que surja em seu caminho.
Os profissionais de treinamento e desenvolvimento têm a oportunidade de apoiar o desenvolvimento tanto da consciência situacional, em que os colaboradores podem antecipar as mudanças que estão por vir, quanto da autoconsciência, para que eles possam entender suas próprias reações e sentimentos em relação à mudança.
Fonte: https://blog.udemy.com/change-management-process-frameworks/
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Para inspirar a ação, as histórias devem ser contadas de forma eficaz. Aprenda como funciona o storytelling e como contar histórias que motivam as pessoas a agir.
Sabemos que as histórias têm sido uma forma de ensinar desde os primórdios da humanidade. Embora as imagens desenhadas nas paredes das cavernas possam parecer diferentes do seu último treinamento, eles são fundamentalmente iguais.
Ambos são projetados para transferir conhecimento de uma pessoa para outra. Claro, um pode ter sido criado para alertar contra predadores ou contar a lendária história do primeiro fogo, mas o objetivo permanece o mesmo: usar uma história convincente para levar o público a mudar, agir ou sentir emoção.
O primeiro e mais duradouro tipo de conteúdo, as histórias são ferramentas poderosas para ensinar e inspirar outras pessoas. Elas também podem ser usadas para aprender novas habilidades, aprender sobre história e até mesmo mudar sua vida. Em suma, contar histórias é simplesmente a melhor maneira de inspirar os alunos a agir, não importa em que século você esteja.
Quando contamos histórias, normalmente estamos envolvendo a parte do cérebro responsável por liberar os hormônios do bem-estar: endorfinas, dopamina e oxitocina. Nós nos referimos a isso como o “Coquetel do Anjo”: o equilíbrio certo para criar uma conexão entre o aluno e o conteúdo.
Quando você ouve uma história sobre alguém superando uma barreira e saindo triunfante, geralmente libera dopamina. A dopamina é o neurotransmissor responsável por se sentir motivado e poderoso. Você se vê chorando quando uma história toca seu coração, ou animado com a perspectiva de os protagonistas se apaixonarem? Isso é oxitocina, que faz você se sentir empático e ligado ao material em questão. Se você sente satisfação com um final feliz, é devido a uma onda de endorfinas, que são liberadas quando você se sente relaxado, feliz e satisfeito.
Depois de entender o que acontece com seu cérebro quando ouve uma história, fica mais claro por que as histórias funcionam como uma ferramenta de aprendizado. As pessoas adoram histórias porque elas nos ajudam a entender a nós mesmos e nosso mundo. As histórias nos dão uma visão da vida de outras pessoas e nos permitem conectar com elas.
Sentimos empatia quando ouvimos uma história e muitas vezes agimos com base no que achamos que outra pessoa faria em uma situação semelhante. Quando todas essas emoções e sentidos estão envolvidos ao mesmo tempo, cria-se uma oportunidade poderosa para transformar uma história em uma experiência de aprendizado impactante e envolvente.
Existem três tipos principais de histórias: narrativa, parábola e alegoria. Utilize a história certa para o seu tipo de conteúdo para obter o máximo de impacto e transferência de conhecimento.
São histórias diretas e lineares que descrevem um evento ou uma série de eventos. Uma narrativa conta detalhes ao ouvinte e permite que eles tirem suas próprias conclusões.
Em sua vida pessoal, um exemplo de conto narrativo é seu melhor amigo descrevendo suas desventuras no encontro às cegas da noite passada. Em um contexto de aprendizagem, no entanto, as narrativas podem criar cenários e hipóteses que pedem a cada aluno que imagine como agiria em tal situação.
São histórias curtas que usam símbolos para ilustrar ideias abstratas. As parábolas são ideais quando você quer que os alunos sintam algo, mas experimentem isso em um espaço seguro. Tópicos complexos ou delicados podem ser difíceis de abordar, mas quando envoltos em uma parábola, os alunos recebem novas informações sem se sentirem isolados.
As parábolas exigem que os alunos explorem temas e possam investigar com segurança as consequências das ações dos personagens: uma maneira empoderadora de aprender algo novo e se sentir confiante para agir em seus próprios papéis.
São histórias mais longas que usam metáforas para explicar conceitos complexos. Se você já dividiu um conceito de negócios como uma jogada de futebol, por exemplo, utilizou uma alegoria para ensinar etapas de uma maneira que seus alunos possam se conectar e entender. As alegorias ajudam a criar um vínculo entre o aluno e o conteúdo, mesmo que o tópico não seja um que normalmente inspire emoção.
É importante saber o básico: uma história de sucesso deve ter um começo, meio e fim bem definidos. Também deve ter personagens críveis e com quem os alunos se identifiquem.
Para fins de treinamento, os alunos precisam ser capazes de se ver nos personagens para que eles se conectem com o enredo. Evite criar personagens super específicos ou com características que excluem indivíduos. Diversidade é a chave para criar narrativas atraentes e conectivas.
Uma história deve sempre começar com um gancho que prenda a atenção dos leitores. É o gancho que une o aluno ao material desde o início. O melhor a se fazer é utilizar o início da história para mostrar aos alunos que benefícios ela pode trazer a eles. Esta história vai ensinar-lhes um novo conceito? Seguir a narrativa reduzirá os resultados negativos e aumentará suas habilidades?
Depois de fisgar o aluno e fazê-lo sentir empatia, a história precisa fornecer detalhes suficientes para que os leitores entendam o que aconteceu e por que isso é importante. Para garantir que sua história tenha impacto, considere estas três perguntas:
Com essa estrutura em mente, você pode criar o esboço de uma história que tenha personagens com quem os alunos se identifiquem, uma jornada clara e um caminho para o sucesso. Este modelo garante que você evoque as emoções exatas necessárias para uma história impactante: empatia, engajamento, motivação e um final feliz.
Fonte: https://elearningindustry.com/storytelling-for-learning-how-to-tell-stories-that-inspire-action
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Embora bem-intencionado, um programa de aprendizado focado no instrutor especialista não é suficiente para manter o aprendizado de seus colaboradores a longo prazo. A menos que haja uma estratégia de retenção em vigor, muito desse novo conhecimento sairá da cabeça de seus alunos assim que eles fecharem seus computadores ou saírem da sala de aula.
Por causa da quantidade de informações que estamos processando constantemente, é difícil para nossos cérebros saber quais informações devem ser guardadas. Ao aprender algo, as pessoas tendem a esquecer informações novas imediatamente. Esse fenômeno é chamado de “curva do esquecimento”, pesquisado pela primeira vez pelo psicólogo alemão Hermann Ebbinghaus no século XIX.
Ebbinghaus descobriu que as pessoas poderiam reter mais se repetissem as novas informações adquiridas em intervalos regulares. Essa técnica é conhecida como “repetição espaçada”, um método normalmente associado ao aprendizado ágil no local de trabalho. Ele permite que os colaboradores aprendam em intervalos e apliquem imediatamente suas novas habilidades. A abordagem de repetição espaçada aumenta a probabilidade de eles reterem e desenvolverem suas habilidades.
Para descobrir mais maneiras de aumentar a retenção de aprendizado em sua organização, experimente estas seis estratégias.
A teoria cognitiva social diz que as pessoas não aprendem ou mudam comportamentos sozinhas. Em vez disso, observar e modelar o que os colegas fazem pode ajudar os indivíduos a entender novas informações e mudar comportamentos antigos.
Há também uma conexão clara entre o aprendizado social e o engajamento dos colaboradores. A natureza contínua do aprendizado social amplifica a retenção e reduz os custos de treinamento.
Se sua mente já começou a vagar no meio de uma longa aula, você já deve suspeitar que inundar os alunos com informações não é eficaz. Em vez disso, o microlearning está mais próximo da maneira como nossos cérebros processam informações. Esse modelo ensina aos alunos conhecimento suficiente para atingir um objetivo específico e permite que eles aprendam uma nova habilidade e a apliquem imediatamente.
Os seres humanos tendem a contextualizar melhor o conhecimento quando têm uma conexão emocional com o que estão aprendendo. Ao criar uma narrativa com a qual os colaboradores possam se identificar, eles estarão mais engajados e prontos para absorver informações. Não precisa ser um épico no estilo Game of Thrones, apenas uma narrativa direta com aplicações claras para o assunto que eles estão aprendendo.
A aprendizagem ativa e participativa não apenas aumenta o engajamento, mas também leva a uma melhor retenção do conhecimento. Pode ser complicado fazer com que os colaboradores participem, mas as experiências interativas ajudam a guardar as informações.
A chave é criar conteúdo interativo. Seja uma sessão de breakout para as equipes criarem uma apresentação sobre o que acabaram de aprender ou uma simulação para praticarem suas novas habilidades.
83% das informações que nosso cérebro processa são dados visuais. Uma imagem única pode deixar uma impressão duradoura. Para aumentar a retenção de aprendizado, adicione mais auxiliares visuais aos seus programas de T&D. Variar os métodos de conteúdo em seus programas pode ajudar o cérebro dos colaboradores a guardar as informações.
Embora as palavras “teste surpresa” ainda possam causar medo em seu coração, a técnica simples de adicionar um questionário ao seu programa de aprendizado pode ajudar a aumentar a retenção. Esses testes fornecem dados não apenas sobre a eficácia do seu módulo de aprendizado, mas também sobre onde você pode melhorar.
Para maximizar a retenção de informações, teste seus alunos frequentemente, após cada unidade ou módulo. Dessa forma, você estará testando objetivos de aprendizado bem definidos. Seus trainees acharão mais fácil se concentrar e lembrar do material especificado em vez de dias de conteúdo.
Fonte: https://blog.udemy.com/learning-retention-strategies-workplace/
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Os colaboradores abrem espaço em suas agendas lotadas para realizar um treinamento. Eles se preparam mentalmente, acreditando que esse evento atenderá às suas necessidades específicas.
Porém, eles terminam a experiência com esperanças frustradas: o treinamento abrangeu tópicos com os quais eles já estavam familiarizados ou os métodos de entrega não estavam alinhados com suas preferências. Eles são aprendizes mais visuais, e o instrutor lecionou por meia hora ou nem abordou as habilidades necessárias para concluir certas tarefas.
Um LMS de treinamento de colaboradores oferece suporte personalizado para aluno. Além disso, eles sempre podem acessar materiais complementares, como simulações e demonstrações, por meio do LMS, de forma a preencher as lacunas deixadas pela sessão de treinamento.
Todos nós já estivemos lá, tentando lembrar cada etapa de um processo ou lutando para ajudar um cliente/colega de trabalho a superar um desafio. O treinamento está marcado para a próxima semana, mas você precisa da ajuda agora.
Com treinamento online e LMS, você pode dar suporte imediato aos seus colaboradores no momento de necessidade. Por exemplo, eles podem acessar a biblioteca just-in-time para revisar uma tarefa ou ler exemplos do mundo real para ver como seus colegas ou instrutores lidaram com obstáculos semelhantes. A ajuda está lá quando é necessária, antes de erros serem cometidos ou do desempenho no trabalho ser comprometido.
Você não ligaria o carro e dirigiria sem rumo até tropeçar no seu destino. A mesma regra se aplica aos seus colaboradores. Você não pode esperar que eles perambulem pelo programa de treinamento sem metas e etapas bem definidas. Essa é a maneira mais rápida de se perder e de perder os objetivos de T&D de vista.
O problema com o treinamento ministrado por instrutor é que muitas vezes falta o acompanhamento do progresso pessoal. Os colaboradores têm uma ideia geral de para onde estão indo. Mas eles não conseguem ver até onde chegaram e o que precisam fazer a seguir – a não ser que o instrutor dê uma prévia da próxima sessão ou delineie os requisitos do curso.
Quando você adiciona um LMS ao mix, os colaboradores podem avaliar seu próprio progresso e planejar com antecedência. Por exemplo, eles podem acessar os recursos just-in-time para se preparar para o próximo tópico do treinamento.
Não é apenas o currículo que decepciona os alunos. Às vezes, o instrutor é o culpado. Ele podem não estar tão envolvido quanto os colaboradores esperam ou simplesmente não têm a experiência necessária. Outra questão pode ser que eles tratam os alunos como observadores passivos em vez de parceiros de treinamento.
O treinamento junto ao LMS permite que os instrutores assumam o papel de facilitadores. Mas eles também podem se tornar mais ativos graças às ferramentas de suporte online. Além disso, você pode usar os relatórios do LMS para coletar e avaliar as classificações de satisfação dos colaboradores, como o quanto eles estão satisfeitos com o curso mais recente do instrutor ou se o método/abordagem de entrega foi benéfico.
É um fato comprovado que o reforço de informações leva à retenção de longo prazo. A memória humana é uma coisa inconstante. Esquecemos as coisas minutos (se não segundos) depois de aprendê-las, se não usarmos nossos músculos mentais. É aqui que os atualizadores de conhecimento entram em cena.
Com o treinamento ministrado por instrutor, os colaboradores geralmente revisam as informações uma vez, lembram-se delas por tempo suficiente para passar no teste e depois passam para o próximo assunto. Se você combinar o treinamento com LMS, terá a oportunidade de atualizar e reforçar regularmente os esquemas mentais. Os colaboradores combinam novas ideias com conceitos preexistentes para fortalecer sua memória por meio de avaliações pequenas que testam o conhecimento, por exemplo.
Sua sessão de treinamento certamente deixará os colaboradores entediados se os forçar a seguir o mesmo ritmo e sufocar seu crescimento. Os colaboradores modernos querem se movimentar livremente, mas ainda ter a opção de acessar as ferramentas de suporte. A autonomia é a chave para liberar seu potencial e alcançar seus objetivos de treinamento.
Permita que eles criem caminhos pessoais e definam seu próprio cronograma de treinamento. Incentive-os a definir metas individuais e identificar lacunas usando a biblioteca just-in-time. Realize pré-avaliações e pesquisas para ajudá-los a personalizar a experiência. Se eles tiverem dificuldades, o grupo para suporte e os bate-papos ao vivo oferecem orientação. Além disso, eles sempre podem entrar em contato com instrutores ou gerentes para resolver problemas mais complexos.
O treinamento ministrado por instrutor e o LMS podem trabalhar juntos para ajudar sua equipe a trabalhar em conjunto para alcançar objetivos comuns. Eles recebem o treinamento personalizado e flexível de que precisam sem ter que sacrificar o suporte dado pelos colegas.
Eles também podem acompanhar seu progresso, percorrer caminhos de ritmo próprio e preencher as lacunas deixadas pelas sessões de treinamento. A tecnologia de aprendizado não substitui seus instrutores, apenas oferece a eles ainda mais maneiras de motivar os membros da equipe.
Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/6-reasons-why-your-current-ilt-strategy-leaves-pappas-
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