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Notícias

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Líderes de todo o mundo estão gerenciando o COVID-19 de todas as maneiras possíveis. Porém, essas cinco líderes mulheres estão fazendo um trabalho desproporcionalmente ótimo ao lidar com a pandemia.

Líderes não fazem coisas diferentes, mas fazem as coisas de maneira diferente. Com o Covid-19, essa crise pegou de surpresa os líderes mundiais e demonstrou que alguns dos poderosos governos e suas economias estão mal preparados para lidar com um surto agressivo.

O ex-presidente dos EUA Barack Obama uma vez disse: “Se as mulheres governassem todos os países do mundo, haveria uma melhoria geral nos padrões de vida e nos resultados”.

Bem, isso levará muito tempo, mas há muitos países que estão sendo gerenciados por líderes mulheres e todas elas estão mostrando como lidar com essa pandemia. Essas líderes estão mostrando compaixão, dando esperança e comprometendo-se com melhoras na saúde pública no futuro, e não apenas gerenciando crises.

Jacinda Ardern

A primeira-ministra da Nova Zelândia já havia aberto novos caminhos como mãe trabalhadora que está liderando uma nação. Sua capacidade de simpatizar com as vítimas e depois apoiar o banimento da arma semi-automática foi um estudo de caso em liderança durante uma crise.

Durante a crise, ela teve empatia com os cidadãos. Suas mensagens de vídeo “fique em casa, salve vidas” deram confiança aos neozelandeses e ela escolheu o Facebook live para se comunicar com as pessoas em tempos de crise.

Sua abordagem gentil e prática de pedir que todos ajudem uns aos outros conquistou sua enorme quantidade de fãs. Ela está constantemente enviando mensagens claras e consistentes que estão se conectando com as pessoas em uma base emocional. O ex-primeiro ministro da Nova Zelândia disse: “As pessoas sentem que Ardern não prega a elas, sentem que ela está de pé ao lado delas.”

Tsai Ing-wen

A presidente de Taiwan tomou a decisão antecipada de interromper todos os voos da China e rastrear passageiros de Wuhan em dezembro, o que ajudou o país a controlar o coronavírus na região.

Ela formou o Centro de Comando de Epidemias Central, que coordenou os departamentos governamentais e mobilizou os recursos necessários durante crises futuras. O governo também aumentou a produção de equipamentos de proteção individual e agora está exportando os kits para outras partes do mundo.

Devido à proatividade da presidente, o total de casos de corona em Taiwan é de apenas 429, e 322 dessas se recuperaram. O Departamento de Estado dos EUA cita o sucesso de Taiwan na crise do coronavírus ao pedir que este país receba o status de observador na Assembleia Mundial da Saúde da OMS.

Angela Merkel

A Chanceler alemã administra o país há muitos anos e possui imensa experiência no gerenciamento de crises como a financeira de 2008, a de imigrantes na europa em 2015 e, mais popularmente, a da dívida na zona do euro.

Os casos positivos na Alemanha são muito altos, mas a morte por infecções é muito baixa, muito menor do que na maioria dos outros países europeus. Em todas as suas mensagens, ela parecia calma e calmamente apelou aos cidadãos a causa do vírus e como desacelerá-lo.

Ela afirmou com firmeza que, como uma mulher que cresceu na Alemanha Oriental comunista, é difícil desistir de liberdades, mas como uma cientista treinada enfatizou que os fatos não mentem. Com muita firmeza, ela disse: “A situação é séria, leve-a a sério.” “Desde a unificação alemã – não, desde a Segunda Guerra Mundial – não houve desafio ao nosso país no qual nossa atuação conjunta em solidariedade fosse tão importante.”

Sanna Marin

No ano passado, ela se tornou a primeira-ministra da Finlândia mais jovem do mundo e conhecida por suas decisões objetivas. Ela impôs um bloqueio rigoroso de pessoas a todos os países vizinhos, como Noruega, Suécia e Rússia. Isso ajudou o país a conter a propagação do vírus para apenas 4.000 casos e 140 mortes.

O país é famoso pelos níveis superlativos de felicidade, seu sistema educacional e a rede de segurança social. Agora, Marin está mostrando a verdadeira liderança eficaz.

O ex-primeiro-ministro Paavo Lipponen dá-lhe notas altas. Ele disse: “Sanna Marin é um talento político natural único em uma geração.” Além disso, em uma pesquisa recente, 85% dos cidadãos apoiaram a maneira da primeira-ministra de lidar com a pandemia.

Katrín Jakobsdóttir

A primeira-ministra da Islândia, Katrín Jakobsdóttir, tomou uma decisão muito significativa de oferecer testes gratuitos a todos os cidadãos, não apenas àqueles com sintomas, mas a qualquer pessoa que queira fazer o teste.

A primeira-ministra também estendeu seu esquema de benefícios parciais ao emprego e simplificou o processo de reestruturação financeira das empresas, além de ajudar as empresas a pagarem indenizações para atenuar o impacto econômico do COVID-19. Jakobsdóttir introduziu medidas de emergência no valor de 8% do produto interno bruto para combater o impacto do coronavírus.

O mundo precisa urgentemente de líderes que possam agir de maneira inteligente em tempos de crise. Com mais líderes desse tipo, o mundo se tornará um lugar melhor. Esta não é a única crise que apareceu, haverá mais no futuro, mas as pessoas se lembrarão daqueles que lidaram bem com isso.

Fonte: https://www.peoplemattersglobal.com/article/leadership/women-leaders-who-are-doing-great-job-at-managing-the-crises-25514

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Notícias

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Além do trabalho: 65% aproveitam home office para fazer outras atividades.

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“A curadoria também envolve autoria”.

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À medida que as consequências da pandemia do coronavírus aumentam e as interrupções  aos negócios continuam, os gerentes acabam tendo que lidar com o desconhecido. Você não sabe quando seus colaboradores poderão retornar ao escritório ou quão diferentes serão as coisas quando o fizerem.

Independentemente disso, você precisa estar em constante comunicação com sua equipe. Quais informações – e quanto delas – você deve compartilhar nos seus relatórios sobre a saúde da sua organização? Como você pode ser sincero sobre a possibilidade de cortes de pagamento e demissões sem desmoralizar sua equipe? E, durante esse período de incerteza, como você pode oferecer garantia sem dar às pessoas falsas esperanças?

O que dizem os especialistas

A pandemia do Covid-19 é um evento sem precedentes na história moderna. E, no entanto, de acordo com Paul Argenti, professor de comunicação corporativa da Tuck School of Business na Dartmouth College, a experiência de gerenciar em meio a ela não é necessariamente única.

Semelhante a outras crises, como o 11 de setembro e a crise financeira global, os trabalhadores sentem medo e preocupação. “A incerteza provoca medo”, diz ele. “As pessoas estão pirando e se perguntando: ‘O que isso significa para minha empresa, meu trabalho e meu futuro?'”.

Seu papel como gerente é “projetar confiança e força”. Embora a situação seja repentina e você não tenha informações perfeitas, precisa ser honesto sobre o que sabe, diz Amy Edmondson, professora de liderança e gerenciamento da Novartis na Harvard Business School.

“A tarefa um é a transparência”, diz ela. Explique à sua equipe: “eis o que sabemos, e o que não sabemos, e é isso que estamos fazendo para preencher essa lacuna”. Sua segunda tarefa é “articular um senso de possibilidade e esperança”. Realizar essas duas tarefas, no entanto, não é fácil. Aqui estão recomendações para se comunicar com seus colaboradores durante esse período de incerteza.

Prepare-se

Antes de dizer ou escrever algo para sua equipe, você precisa entender o desafio que está diante de você, explica Argenti. Essencialmente, “você está ensinando as pessoas a serem bem-sucedidas em uma crise”, diz ele. “Este é o teste final de sua liderança e uma oportunidade para você mostrar a seus colaboradores do que você é feito”.

Convoque sua coragem. Como gerente da linha de frente, seu objetivo é ser “a pessoa [a quem seus colaboradores] recorrem” para obter orientação e direção. A mentalidade certa é crítica, diz Edmondson. Canalize seu “líder de pelotão” interno e prepare-se como faria para a batalha. Ela recomenda manter suas rotinas o máximo que puder. Coma bem, exercite-se e tente dormir bastante. “Coloque sua própria máscara de oxigênio primeiro”, acrescenta ela.

Faça um plano

Em seguida, você precisa de uma estratégia de como e quando se comunicará com sua equipe sobre a situação à medida que ela estiver evoluindo.

Quando sua organização está em crise, você precisa “se comunicar cedo e com frequência”, diz Argenti. “O avestruz com sua abordagem de cabeça na areia não funciona aqui.” Sua equipe precisa saber o que esperar em termos de quando e com que frequência eles receberão informações suas e da liderança da sua empresa.

Ele sugere realizar pequenas reuniões periódicas e individuais para entender os problemas mais prementes dos membros da sua equipe. Idealmente, sua organização criou uma “câmara coordenada” central, onde os colaboradores podem fazer perguntas, diz Edmondson. Incentive seus colaboradores a usar esse recurso para que as informações fornecidas abordem diretamente suas preocupações.

Conduza suas conversas com cuidado

Considere seu público. Pense na perspectiva de seus colaboradores, diz Argenti. “Olhe para a situação se colocando no lugar deles e pense no que você gostaria de ouvir.” Você provavelmente quer ter certeza de que “eventualmente isso vai acabar”, é claro, mas mais importante, você gostaria de acreditar que a liderança “não está guardando informações” ou esperando a próxima “bomba”. Acalme os medos deles, tanto quanto você puder.

Seja humilde. O fato é que “nenhum de nós tem muita clareza para o que está por vir”, diz Edmondson. Então, você precisa admitir o que não sabe. Digamos, por exemplo, que um colaborador pergunte se haverá demissões e, embora você tenha sido informado que isso está em discussão, não tem certeza se elas acontecerão e quantas serão. Argenti recomenda dizer algo como: “Gostaria de poder dizer exatamente o que vai acontecer. Daremos atualizações assim que soubermos.”

Não tente amenizar a situação. Talvez você fique tentado a encobrir as notícias que não serão bem recebidas. O desejo de aliviar a ansiedade de sua equipe é compreensível; mas, adverte Edmondson, isso não favorece ninguém. “Quando você camufla o que está acontecendo, sai como um mentiroso ou alguém inacessível”, diz ela. Se, por exemplo, a gerência decidiu cortar os salários, mas não chegou a um número preciso, não finja que isso não está acontecendo, mesmo que você não possa fornecer detalhes específicos. Além disso, todos os fatos da situação se tornarão aparentes com o tempo e a suavização de verdades duras pode sair pela culatra. “Quando a verdade é revelada em punhados, ela [não] constrói confiança”.

Seja responsável. Seja como for, se você não recebeu o sinal verde para compartilhar informações sobre demissões ou cortes de salários, você não pode dizer nada. “Você não deve nem sugerir isso”, diz Argenti. “Você tem uma responsabilidade com a empresa” de “seguir o comando da liderança”. Mesmo quando um colaborador faz uma pergunta direta, você não pode dizer: “Não devo lhe dizer isso, mas …” A melhor coisa a fazer, diz Edmondson, “é manter a compaixão e reconhecer explicitamente o alto nível de incerteza que existe atualmente. ” Ela recomenda dizer: “Todos nós desejamos não estar nessa situação, mas estamos, e devemos trabalhar juntos para fazer o melhor possível em meio à incerteza, ao desafio e ao caos que essa crise trouxe”.

Tente ser consistente. A comunicação aberta com sua equipe se torna mais complexa quando ou se seu chefe imediato ou a alta gerência está respondendo à crise de uma maneira que você não concorda. “Lutar com esse desafio é complicado”, diz Argenti. Ele recomenda que, “da melhor maneira possível, faça parecer que você está dizendo a mesma verdade, mas você tem uma ideia um pouco diferente”. Digamos, por exemplo, que seu chefe estabeleça uma política de trabalho remoto que exija que todos os colaboradores estejam online das 9h às 18h. Mas você acredita em dar aos colaboradores mais autonomia em como e quando eles trabalham. Você pode explicar a política e acrescentar que, durante esse período estressante, confia nos seus trabalhadores para usarem o melhor julgamento deles. “Encontre um lugar onde você possa concordar e respeitosamente discordar “, diz ele.

Procure inspirar

Erga-se para a ocasião do momento. “Afirme os recursos da sua equipe” e use uma linguagem estimulante para incentivar todos a trabalharem juntos, diz Edmondson. Ela recomenda dizer algo como: “Acredito em todas as suas capacidades – e acredito ainda mais em nossas capacidades conjuntas. Podemos fazer isso juntos.”

Admita “o que você está enfrentando” e reconheça que haverá tempos difíceis pela frente. Mas também “transmita uma sensação de força em termos de suportar o que teremos de suportar”. Expresse sua “esperança de que todos vocês passem por essa crise” e “você acredita no futuro a longo prazo” da sua organização, diz Argenti.

“Seja o mais entusiasmado possível”, nessas circunstâncias. Seu tom deve ser “não muito positivo e nem muito negativo”, acrescenta ele.

Ofereça suporte

Por fim, é importante fazer um esforço especial para entender as preocupações e tensões individuais dos membros da sua equipe. “Você não pode gerenciar as emoções de outras pessoas; tudo o que você pode fazer é minimizar o medo que eles têm ”, diz Argenti.

Como a maioria dos colaboradores trabalha remotamente, você não pode confiar nas conversas no corredor para medir a temperatura emocional. “Não há reuniões de zoom suficientes no mundo para compensar” o que é perdido quando sua equipe não está fisicamente junta.

Entre em contato com sua equipe regularmente para saber como “as pessoas estão”. Ouça atentamente o que as pessoas estão perguntando e dizendo. A maioria das pessoas precisa saber que vai ficar bem, diz Argenti. Dê “toda a tranquilidade que puder”.

Princípios a serem lembrados

Fazer

Não fazer

Conselhos na Prática

Estudo de caso # 1: Seja aberto e honesto, mas admita o que não sabe

Eugenie Fanning, vice-presidente de pessoas da SquareFoot, a startup de imóveis comerciais com sede em Nova York, diz que durante esses tempos difíceis, ela está tentando “ser o mais honesta e transparente” possível com sua equipe. Mas, ao mesmo tempo, ela admite que não sabe o que o futuro reserva. “Isso também é desconhecido para mim”, diz ela. “Não há problema em não ter todas as respostas.”

Devido aos efeitos do surto de coronavírus nas operações comerciais, a empresa teve que fazer algumas escolhas difíceis. No início da crise, o CEO da empresa, Jonathan Wasserstrum, anunciou que a empresa havia cortado as despesas de marketing e viagens e que a equipe de liderança de 10 pessoas da SquareFoot (que inclui Eugenie) reduziria o salário. Algumas semanas depois, ele anunciou que a SquareFoot implementaria cortes salariais em toda a empresa.

“Ele foi transparente sobre onde estávamos cortando o orçamento e quanto estávamos cortando”, diz ela. “Mas as pessoas estavam preocupadas com a possibilidade de demissões e muitos gerentes estavam respondendo perguntas após o fato. Eu queria ajudar a garantir que as mensagens fossem consistentes em todos os aspectos. ”

Para esse fim, Eugenie teve frequentes ligações individuais com seus relatórios e com outros gerentes de pessoas em toda a empresa. Ela é direta e confiante. “Eu digo: ‘Não sei o que vai acontecer, mas posso dizer que as demissões não estão em discussão no momento'”, diz ela. “O objetivo é manter nossa equipe intacta e sair disso na melhor posição possível.”

Ela também é sincera. “São águas desconhecidas. Em três meses, vamos reavaliar. Mas, cruze os dedos, estaremos mais em controle das coisas até lá. ”

Ela diz que, como já havia construído relacionamentos sólidos e confiáveis ​​com os colaboradores da empresa, a mensagem foi bem recebida. Mesmo além da incerteza da pandemia global, sua carreira em startups a ajudou a ganhar perspectiva. “Fui demitida e demiti pessoas”, diz ela. “Nas startups, você tem que lidar com as adversidades. Mas entendo que, para as pessoas que estão apenas começando, ainda há preocupações. ”

Geralmente, a empresa realiza reuniões bi-semanais, em que os funcionários podem enviar anonimamente perguntas ao CEO e ao COO; mas agora essas reuniões são realizadas semanalmente e envolvem mais gerentes de nível intermediário.

É importante ressaltar que ela está treinando os líderes da empresa para garantir que o tom deles transmita positividade e força. “A mensagem não é apenas: ‘É assim que estamos lidando com isso.’ Mas, ‘Aqui estão as coisas que estamos fazendo para garantir que saímos disso em uma posição forte’.”

Ela também está tentando obter um tom confiante, fazendo um esforço especial para destacar os sucessos recentes da empresa. “Estou tentando comunicar as vitórias que estamos tendo”, diz ela. “Quero mostrar às equipes que o que elas estão fazendo é importante.”

Estudo de caso # 2: pense no seu público e transmita positividade e força

Andres Lares, sócio-gerente do Shapiro Negotiations Institute, empresa de treinamento e consultoria com sede em Baltimore, diz que quando os riscos comerciais do Covid-19 se tornaram evidentes, ele e seus dois parceiros se sentaram juntos para discutir como conversariam com sua equipe sobre a situação da empresa.

“Conversamos sobre nossas próprias experiências pessoais do colapso financeiro em 2008”, diz ele. “E pensamos na [atual pandemia de saúde] da perspectiva de nossos colaboradores. No que as pessoas estariam pensando? Do que eles podem ter medo? O que eles estão ansiosos?”

Com base nessa conversa, Andres apresentou vários princípios orientadores sobre como eles se comunicariam com sua equipe. Seu objetivo era ser compreensivo e sensível às preocupações de seus colaboradores, enquanto capacitava os gerentes de nível médio a se apresentar como líderes dentro da empresa.

Primeiro, eles decidiram que se comunicariam com mais frequência do que o habitual. “Toda segunda-feira nos reunimos com todos da equipe e eu me encontro com um grupo principal de gerentes individualmente, duas vezes por semana”, diz ele. “Consome muito tempo, mas tem sido muito útil. Oferece às pessoas uma plataforma para compartilhar preocupações e nos ajuda a elaborar planos com nossos gerentes para empregar em toda a empresa. ”

Essas conversas individuais se tornaram inestimáveis. “No momento em que as pessoas estão se sentindo incertas e é difícil ver a luz no fim do túnel, é importante sentir que o que você ouve da liderança é a verdade”, diz ele. “Queremos ter certeza de que somos sempre claros e damos à nossa equipe de gerenciamento um nível de propriedade e responsabilidade para mover a empresa na direção que acreditamos que precisamos seguir”.

Segundo, eles queriam incutir confiança na força de trabalho de gerenciamento para se sentirem confortáveis ​​e comprometidos com a mensagem da liderança antes de transmiti-la aos colegas de trabalho. “Instruímos nossos gerentes a serem compreensivos e transparentes com suas equipes e a não serem tímidos em liderá-los na direção em que todos concordamos que é melhor. Isso fornece um certo grau de unidade em toda a empresa, algo essencial em tempos de crise. ”

Os colaboradores trabalham remotamente há semanas e até agora, Andres e seus parceiros não tiveram que fazer alterações em sua força de trabalho. “Não demitimos uma única pessoa na empresa ou fizemos ajustes salariais”, diz ele. “Nós o consideramos e continuaremos a considerar. Mas isso não vai acontecer em breve. O pior que acontecerá nas próximas semanas é que haverá uma redução nos salários. ”

Andres está sendo aberto com os colaboradores sobre a situação financeira da empresa. Os negócios foram atingidos. Mas ele entrou com a documentação no Programa de Proteção de Pagamento dos EUA e espera que eles continuem mantendo as pessoas. “Pode ter que haver conversas difíceis, mas ainda não estamos lá”, diz ele. “Vi pessoas suspirar de alívio [quando ouviram isso]”

É importante ressaltar que Andres está tranquilizando sua equipe e enviando uma forte mensagem de que todos estão “juntos nisso”.

Andres diz que está imensamente satisfeito com o que sua equipe realizou no mês passado. “Nossa equipe está trabalhando mais e mais produtivamente do que nunca”, diz ele. “Os momentos de maior orgulho vieram de ver outros membros da organização se destacando como líderes e assumindo tarefas que normalmente não seriam de sua responsabilidade”.

Fonte: https://hbr.org/2020/04/how-to-talk-to-your-team-when-the-future-is-uncertain

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Luiza Trajano divulga carta que escreveu ao filho com conselho de carreira.

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Essa é uma versão traduzida do texto de Annie Peshkam e Gianpiero Petriglieri

Nos últimos cinco anos, temos realizado nosso trabalho online deliberadamente e em ritmo constante. Na INSEAD, a escola de negócios em que trabalhamos, viemos expandindo as reuniões virtuais, ampliando aulas e treinamento virtuais, e introduzindo ferramentas digitais para aprimorar o trabalho presencial.

Então, nas últimas semanas, todo o resto também ficou online. Como em muitas organizações, a transição aconteceu quase da noite para o dia em meio a uma crise de saúde sem precedentes que perturbou a vida privada e a vida profissional de todos.

Em tais condições, organizações e líderes podem ser perdoados por entrar no modo de sobrevivência e deixar o aprendizado de lado.

As empresas fazem isso o tempo todo: pausam grandes iniciativas de aprendizado, como cursos de treinamento, e outras menores, como verificações de processos após as reuniões da equipe. Eles cortam os orçamentos de aprendizado e cancelam as sessões de orientação em tempos ruins.

Em tempos de convulsão, a ansiedade aumenta e o instinto de preservar o mundo como o conhecemos assume o controle. Os líderes deixam de lado sua intenção de incluir e desenvolver e  a revertem para comando e controle. “Esqueça o aprendizado!” o pensamento vai. “Não podemos pagar por ele quando precisamos proteger as operações e realizar o básico”.

Isso é perigoso. Como todas as grandes crises, e talvez mais que a maioria, a pandemia do COVID-19 deixará para trás mudanças duradouras na maneira como o trabalho e os negócios ocorrem. Então, o aprendizado será a base de nossa sobrevivência, tanto para as organizações quanto para os indivíduos que as compõem.

À medida que o mundo muda para o trabalho online e as empresas lutam para se reinventar, as organizações precisam aprender que tipos de novos produtos e serviços atrairão seus consumidores e aprender como criá-los. Os líderes precisam aprender a manter uma distribuída força de trabalho focada, energizada e em sintonia com as mudanças nas necessidades dos clientes.

Seja você CEO, gerente sênior ou profissional júnior, se você negligenciar o aprendizado, você para de se adaptar e renuncia à liderança.

O que dificulta a priorização do aprendizado agora é um desafio enfrentado por ambos líderes e professores de negócios: aprender online é muito mais complicado do que configurar uma conta Zoom e continuar os negócios como de costume.

Observamos duas reações instintivas que podem reter os dois grupos durante essa transição: primeiro, fixar-se mais na mecânica do que no objetivo de aprender, e segundo, concentrar-se apenas no conteúdo quando – ainda mais importante – todos nós precisamos aprender como estar e se relacionar um com o outro nesse novo mundo.

Para nós e para os professores com quem trabalhamos diariamente, a rápida transição para o trabalho virtual tornou difícil o foco na aprendizagem – nossa, dos nossos colegas e dos nossos alunos – enquanto a novidade das plataformas online e a preocupação em manter o desempenho assumem o controle.

Além disso, estamos vendo os líderes empresariais apressadamente configurarem plataformas virtuais e tratá-las como outra ferramenta para manter o trabalho antigo, e não como um espaço para aprender sobre novas formas de trabalhar.

Agora, mais do que nunca, líderes e professores devem pensar criticamente sobre o que cada iniciativa de aprendizado pretende fazer.

Peter Hope, vice-presidente e chefe da Academia de Liderança da Schneider Electric, uma empresa global de energia, pratica o distanciamento social em Hong Kong desde janeiro, enquanto lidera remotamente uma equipe global.

Ele diz que, ao fazer a transição para um contexto como esse, os líderes tendem a ficar obcecados com as ideias que desejam comunicar e quais plataformas podem fazer isso da melhor maneira, confundindo comunicação por empoderamento.

Isso é basicamente o que o aprendizado deve realizar, e ele tem certeza de que pode ser feito online. “Podemos usar espaços digitais para aprender juntos”, ele insiste, “não apenas para dizer um ao outro o que fazer. Este é o momento de focar no aprendizado, porque tudo está mudando.” Se os líderes não conseguirem descobrir como fazê-lo, ele diz: “os negócios deles sofrerão por isso”.

Mais da metade das iniciativas de aprendizado que Hope supervisiona estão avançando conforme o planejado, online. Mas isso não seria fácil, ele admite, se a mudança já não estivesse em andamento na empresa. “[As empresas] que não tem se preparado para o aprendizado digital terão mais dificuldade em uma crise.”

Aqui está uma razão: trabalhando para construir uma ponte entre a promessa e a prática do aprendizado digital, observamos que uma mudança para o trabalho virtual provoca ansiedade e, como reação, a tentação de todos os envolvidos é adotar uma visão simples e estreita de aprendizado como apenas a transmissão eficiente de conhecimento por meio de ferramentas digitais. Isso é ainda mais verdadeiro em tempos de crise, quando a ansiedade é muito mais forte.

Mas aprender raramente é apenas uma transação entre um especialista e um novato. É um relacionamento que libera o pensamento e promove o crescimento.

Em meio a turbulências, líderes – e professores – devem discernir que tipo de aprendizado é mais valioso para superar essa crise, e integrar diferentes tipos de aprendizado para liderar os negócios e o seu pessoal em meio a ela.

Para fazer isso de forma eficaz, líderes e professores precisam entender como o aprendizado realmente funciona. Um vasto corpo de pesquisa apontou que existem duas maneiras amplas pelas quais aprendemos, tanto no trabalho quanto em qualquer outro lugar.

A primeira é cognitiva. Absorvemos, processamos e usamos as informações para concluir nossas tarefas. A aprendizagem cognitiva nos faz focar em informações e habilidades. Podemos obter essas informações factuais de uma aula, um artigo que lemos ou um colega nos ensinando um novo procedimento. Podemos comunicá-las preparando conscientemente um deck de slides e apresentando-o.

Com muita frequência, quando as pessoas pensam em aprender remotamente, elas pensam apenas em como facilitar o aprendizado cognitivo.

A segunda maneira que aprendemos é socioemocional. Aprendemos como nós – e outros – nos sentimos e pensamos sobre a nova situação em que estamos, e como gerenciar esses pensamentos e sentimentos. Esse tipo de aprendizado nos concentra nas pessoas e exige que nos perguntemos sobre nossas próprias experiências e as dos outros.

Assim como o aprendizado cognitivo nos ensina a gerenciar o mundo natural, o aprendizado socioemocional nos ajuda a gerenciar o mundo social. “Tentar vender geladeiras para esquimós” é uma metáfora clássica de quão questionáveis suas ferramentas de vendas podem ser, se você não aprender sobre as pessoas primeiro.

Enquanto estamos focados em obter o aprendizado cognitivo correto, é fácil esquecer o aprendizado socioemocional – e é aí que realmente precisamos nos concentrar agora, à medida que nos adaptamos a circunstâncias radicalmente diferentes.

Podemos promover o aprendizado socioemocional, por exemplo, pedindo, ao fazer uma videoconferência, a cada membro de nossa equipe remota que compartilhe sua experiência atual, e facilitando uma conversa sobre o que as pessoas precisam umas das outras para alcançar objetivos mutantes de maneiras novas.

Nossos colegas que mudaram suas aulas para online há algumas semanas tiveram que andar na corda bamba entre abordar a desorientação de todos e seguir com seu currículo. Colocar o aprendizado socioemocional antes do trabalho cognitivo os ajudou a reconhecer a realidade e definir o quadro para o aprendizado.

Um colega abriu a aula com uma breve meditação. Outro convidou os alunos a compartilhar como foi se conectar remotamente em um documento que todos pudessem ver como um quadro branco ao vivo. Ambos nos disseram que esses momentos os fizeram – e seus alunos – renovar seu compromisso um com o outro e seguir com aulas animadas.

Perguntados ​​depois (como é fácil fazer com ferramentas digitais), seus alunos disseram que esses eram os momentos mais úteis da aula diária. Esse tipo de aprendizado não é preparado e transmitido – um líder facilita, mas é construído em conjunto.

A combinação desses dois tipos de aprendizado nos torna competentes e nos mantém humanos. Sua separação nos deixa sem noção, paranoicos ou ambos.

Pegue como exemplo o gerente que falha na implementação de um plano sólido porque trabalhou na logística, mas não parou para aprender como as pessoas se sentem sobre isso, ou a equipe que se apega a crenças preciosas e ignora novas informações como resultado.

Essas negligências da aprendizagem socioemocional são particularmente perigosas em uma crise. O sofrimento socioemocional, como a solidão ou a ansiedade, pode corroer nossa capacidade cognitiva. É por isso que líderes e professores devem colocar em primeiro lugar as preocupações que, em nosso desenvolvimento de carreira e em nossos planos de sessão, muitas vezes ainda estão por último.

A maioria dos professores inicia sua carreira com foco no aprendizado cognitivo, controlando o conteúdo. Em seguida, expandem lentamente sua capacidade de facilitar o aprendizado socioemocional, hospedando espaços onde as pessoas são liberadas para pensar em vez de se encherem de fatos. Quando chegam lá, ficam mais sintonizados com o que seus alunos realmente precisam.

Com a maioria dos líderes empresariais é a mesma coisa. Os cargos executivos são frequentemente preenchidos por quem é elogiado por ter conhecimento técnico primeiro; somente então eles são convidados a expandir suas habilidades de gestão de pessoas.

Essa trajetória geralmente leva professores e líderes a recorrer (com força) ao conhecimento e à experiência em uma crise, precisamente quando sua capacidade de se concentrar nas pessoas e nas emoções é o que é mais necessário.

Como visto anteriormente, observamos uma suposição generalizada – um preconceito, se você preferir – de que apenas o aprendizado cognitivo é possível online. Quanto mais rápido combatermos esse preconceito e mantermos nosso foco no aprendizado socioemocional online – nas salas de aula e em ambientes profissionais -, melhor.

Caso contrário, aprendizado e liderança serão diminuídos e desumanizados, exatamente quando precisamos da competência e da humanidade mais do que nunca. Mesmo as crises que parecem exigir o domínio de novas informações e a implementação de novas tecnologias geralmente exigem que nos apeguemos à nossa inteligência e uns aos outros para fazer esse trabalho.

Em uma crise, fornecer segurança e sustentar o desempenho tendem a ser as prioridades dos líderes – e dos professores também. Nesses momentos urgentes, assumimos que devemos “manter a calma” quando tudo estiver desmoronando. Queremos projetar conhecimentos e evitar incompetência.

Fazemos tudo isso, muitas vezes, porque nos importamos. Queremos ajudar mantendo as coisas sob controle. Quando, na verdade, somos novatos como todos os outros, porque ninguém havia passado por essa crise antes.

O foco na aprendizagem socioemocional nos permite deixar o fardo de entregar um produto – ou não decepcionar os alunos ou manter um processo no caminho – para nos concentrar na prática de um processo de aprendizado compartilhado e holístico.

Esse é o tipo de aprendizado que nos permite processar crises e provocar mudanças. Mantém o trabalho humano e continua o aprendizado com que mais nos preocupamos quando estamos na presença física um do outro: transformar nossos negócios e a nós mesmos.

Cultivar uma cultura de aprendizado não é apenas um slogan ou um luxo nesses tempos. É uma maneira de proteger sua organização e seu pessoal. A coragem é tão importante quanto a competência quando, como todos nós estamos fazendo agora, precisamos tornar o trabalho virtual e mantê-lo humano.

Fonte: https://hbr.org/2020/04/keep-your-people-learning-when-you-go-virtual

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Mesmo que esse momento na história do mundo seja comum a todos, você deve perguntar, como a sua história profissional será afetada? Como você demonstrará o valor da aprendizagem no novo mundo quando isso acabar?

Você reconhece a oportunidade que espera por você?

Depois de tudo, nosso mundo mudará significativamente e, provavelmente, para melhor. O que muitos realmente não apreciam é que todas as pessoas no mundo compartilham essa experiência rara, mas infeliz. Este momento será historicamente documentado e compartilhado com as gerações vindouras.

Mesmo que esse momento na história do mundo seja comum a todos, você deve perguntar, como a sua história profissional será afetada? Como você demonstrará o valor da aprendizagem no novo mundo quando isso acabar?

Se você honestamente acredita que tudo voltará ao que era antes, então você estará vivendo uma realidade alternativa e se tornará irrelevante.

As perguntas a serem respondidas são: Você está pronto para ajudar os outros a enfrentar o que está por vir? Você está pronto para ajudar a atenuar possíveis imprevistos para a sua organização?

Uma pergunta olha para o futuro; a outra reflete sobre o passado para se adaptar ao futuro. Cada experiência é única e ninguém pode fornecer respostas precisas.

Além disso, não espere encontrar respostas precisas neste artigo. Embora ele funcione como um guia, você terá que se aprofundar e fazer um inventário da sua realidade e da realidade da sua organização.

Que valor você trará para abraçar e se adaptar às mudanças? É disso que se trata fundamentalmente o aprendizado.

O que o futuro guarda?

Encare isso, não é se as coisas vão mudar, é o quanto elas vão mudar após o COVID-19.

É seguro dizer que todos os setores sofrerão alguns impactos adversos e muito poucos positivos. Para descobrir o impacto nos negócios, tudo o que você precisa fazer é pesquisar “indústrias afetadas pelo COVID-19”.

O que as pessoas estão perguntando: Qual é exatamente o “novo normal”? Ninguém pode prever com precisão como será o mundo pós-COIVD; no entanto, existem pistas óbvias de como isso afetará o aprendizado.

Primeiro, e não é uma surpresa, os líderes empresariais estão desesperadamente buscando informações e conhecimentos válidos. Adivinha? Aqueles que desempenham papéis na aprendizagem estão sendo escolhidos para apoiar essa necessidade essencial.

Reunir, validar e transmitir conhecimento é o que seus líderes esperam de você. Você está no topo da lista de prioridades, ao lado dos requisitos de gerenciamento de crises e mudanças.

O eLearning está agora na frente e no centro

Espere que isso continue e aumente significativamente em um mundo pós-COVID-19.

Os psicólogos afirmam que leva entre 20 a 60 dias para formar um novo hábito. A maioria dos colaboradores trabalha remotamente há mais de 20 dias e está se estabelecendo na realidade profissional do COIVD-19.

Eles estão usando ferramentas de conferência virtual, mesmo socialmente, para se comunicar com outras pessoas. Suas informações e aprendizado estão chegando através de seus computadores e da Internet. Isso crescerá em nosso novo normal coletivo.

O trabalho remoto se tornará comum

As empresas estão começando a aceitar colaboradores que trabalham à distância e estão começando a ver benefícios. Isso pode demorar um pouco mais para acontecer apenas porque muitas empresas estão vinculadas a contratos de longo prazo de escritórios.

Espere ver uma redução no uso de escritórios nos próximos meses e anos. Os escritórios virtuais e temporários se tornarão a preferência. Isso exigirá que o aprendizado se torne menos estático e baseado em localização. O aprendizado fluido e contínuo fará parte das expectativas de seus líderes.

Investimentos em tecnologia crescerão exponencialmente

Isso exigirá que todos se sintam mais à vontade com a tecnologia e aprendam a incorporá-la em todos os aspectos de seu trabalho. Será estressante para muitos.

Os líderes devem trabalhar em estreita colaboração com os “colegas tecnológicos” para garantir a aceitação e o conforto dos funcionários com a nova “tecnologia” normal.

A velocidade e a adoção aumentarão

Camadas de regras e tomada de decisão diminuirão. O COVID-19 eliminou os obstáculos à ação rápida.

Os líderes estão procurando reduzir ou eliminar sistemas e processos desnecessários para permitir que eles respondam rapidamente a situações imprevistas. Eles estão delegando a tomada de decisões, confiando e capacitando os colaboradores a tomar decisões. Tudo isso requer suporte de ensino.

A inovação se tornará o foco

Em tempos de crise, surgem ideias únicas. Temos frases como “a necessidade é a mãe da invenção” ou “não há ideias estúpidas”. Essas palavras, no entanto, soam verdadeiras em tempos de extrema necessidade.

O COVID-19 apresenta obstáculos aos “negócios usuais” e requer modos de pensar que quebram paradigmas. Isso força os colaboradores a pensar de maneira diferente e a aceitar novas maneiras de fazer as coisas.

O aprendizado deve apoiar esse foco inovador, desenvolvendo criatividade, exploração e solução de problemas.

Novas oportunidades de trabalho e carreira aparecerão

É fácil se concentrar nas trágicas estatísticas de desemprego. Também é triste que muitas pessoas experimentarão resultados adversos no emprego.

Em um mundo pós-COIVD, muitos retornarão aos seus empregos. Mas o novo normal também criará muitas novas oportunidades de emprego em áreas e trabalhos inimagináveis antes do vírus.

Também ensinará aqueles que retornam aos seus antigos empregos a se reinventar e se reeducar quando (sim, eu disse quando) esse tipo de crise ocorrer novamente. Novamente, o aprendizado deve liderar esse esforço.

O novo normal é o seu normal

Sem ser muito insensível, vamos todos concordar em focar no novo normal. No novo normal, espere que os praticantes da aprendizagem se tornem, se já não são, os heróis. Existem inúmeras oportunidades para o aprendizado melhorar. Estão bem debaixo do seu nariz!

Orgulhe-se do que faz. Você é central e essencial para ajudar as pessoas a enfrentar situações difíceis e ajudá-las a resolver problemas. Perceba que seu valor não está apenas no ensino que você produz, mas em como você pode implantá-lo de maneira eficaz para todos, especialmente em momentos de necessidade e crise.

Por favor, faça o distanciamento social, esteja seguro e mantenha-se saudável.

Fonte: https://elearningindustry.com/answer-learning-value-future-ready

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O Rapid eLearning traz muitos benefícios, mas você também está ciente dos desafios? Aqui está um artigo com todos os seus desafios e, claro, as soluções.

Desafios da implementação do Rapid eLearning

“Ensinar na era da Internet significa que devemos ensinar as habilidades de amanhã hoje.” – Jennifer Fleming

Estamos vivendo uma era de mudanças rápidas, que também permearam o treinamento corporativo. O aprendizado mediado pela tecnologia deu origem a uma cultura de aprendizado mais intuitiva e bem-sucedida.

Se você estiver remotamente envolvido em treinamento, coaching ou aprendizado e desenvolvimento em sua organização, provavelmente já está ciente de que o Rapid eLearning é a preferência dos tempos atuais.

Investir no Rapid eLearning parece ser um passo na direção certa, mas está sendo implementado da maneira mais fácil possível?

O Rapid eLearning é uma varinha mágica?

Embora o Rapid eLearning forneça uma solução econômica com rápida velocidade de resposta, ‘rápido’ não significa um projeto de eLearning apressado. Não é uma varinha mágica que pode ser acenada para produzir programas de treinamento em um instante.

Você certamente pode esperar desafios no desenvolvimento do Rapid eLearning e, para superá-los, é necessário um entendimento claro do que o Rapid eLearning pode ou não fazer.

Rapid eLearning: 8 desafios que ninguém nunca lhe contará

Vamos analisar os possíveis desafios que os gerentes de treinamento podem enfrentar quando considerarem implementar o Rapid eLearning.

1. Lidar com conteúdo muito complexo ou muito volumoso

Como nos programas tradicionais de eLearning, o conteúdo também é importante no Rapid eLearning. É natural supor que projetos de eLearning que envolvam tópicos complexos ou com conteúdo extenso não se qualifiquem para um projeto de Rapid eLearning. Isso é apenas um mito!

 

Solução

Quando você estiver lidando com conteúdo complexo ou extenso, peça aos seus designers instrucionais para dividir o conteúdo em módulos mais curtos. Em vez de um longo curso de eLearning, você pode ter um currículo de módulos rápidos, porém eficazes, de rapid microlearning.

E se você pensou que o Rapid eLearning é desprovido de Design Instrucional, é hora de acabar com mais um mito. O Rapid eLearning é construído sobre uma base de sólidos princípios de Design Instrucional.

Ele necessita de muito envolvimento, incluindo:

2. Escolher a ferramenta de autoria correta

O desenvolvimento do Rapid eLearning precisa de ferramentas de autoria “rápidas”. Às vezes, é difícil escolher a ferramenta certa para desenvolver seu curso de Rapid eLearning, pois existem várias opções.

Sua escolha da ferramenta de autoria depende das necessidades de desenvolvimento do seu eLearning e da facilidade de uso da ferramenta (se você planeja desenvolver os cursos internamente).

Por exemplo, uma ferramenta de autoria com uma curva acentuada de aprendizado pode não ser a escolha certa quando você estiver desenvolvendo cursos internamente.

 

Solução

As ferramentas de autoria podem ser classificadas em três grandes categorias:

  1. Baseadas em programas instalados no computador
  2. Baseadas na nuvem
  3. Baseadas em Power point

Lembre-se de que, se você ainda estiver com dificuldades para escolher a ferramenta certa, poderá sempre procurar o seu parceiro de eLearning (se você estiver terceirizando seu curso de eLearning) em busca de conselhos.

3. Obter o apoio dos SME’s para o Rapid eLearning

Os especialistas no assunto (PME) desempenham um papel fundamental no aprendizado e desenvolvimento organizacional, seja no treinamento tradicional em sala de aula ou no treinamento online. O treinamento não é seu papel principal, mas quando se trata de conteúdo, eles têm a palavra final.

Frequentemente, eles estão tão ocupados que não têm tempo para finalizar o conteúdo do eLearning ou revisar os cursos desenvolvidos, levando a atrasos no desenvolvimento e na entrega do eLearning.

Solução

Envolva os SME’s logo no início do seu projeto de Rapid eLearning.

Compartilhe cronogramas claros para trocar informações, concluir revisões e assinar projetos. Esses cronogramas podem ser decididos com base na disponibilidade do SME. Isso pode ajudar você a obter a adesão de seus SMEs, pois eles se sentirão mais investidos no projeto.

O uso de ferramentas de revisão online, como o ReviewLink e o Review360 (para cursos desenvolvidos no Articulate 360), facilitará bastante o processo de revisão.

 

Essas ferramentas facilitam a colaboração de vários revisores, pois todos comentários de revisão são catalogados. Também é possível acessar essas ferramentas de revisão em dispositivos móveis. Portanto, mesmo que seu SME esteja viajando, ele/ela não achará difícil cumprir os prazos de revisão.

4. Encontrar o equilíbrio certo entre cursos muito e pouco interativos

“A interatividade deve ser evitada no Rapid eLearning?” – uma pergunta que as partes interessadas costumam fazer. É um equívoco dizer que o Rapid eLearning contribui para um aprendizado estático, pois não tem espaço para envolver interatividade.

Solução

É verdade que o desenvolvimento do Rapid eLearning não oferece muito espaço para interatividade de alto nível. Isso é de se esperar, pois as interatividades de alto nível levam tempo para desenvolver e aumentam o custo do projeto. Mas isso não significa que os cursos de Rapid eLearning sejam simples passadores de páginas.

A natureza do seu conteúdo, o público-alvo e o orçamento do treinamento são os fatores decisivos.

5. Necessidade de acesso a recursos de aprendizagem fora do local de trabalho

Uma força de trabalho cada vez mais móvel exige acesso ao aprendizado fora do local de trabalho. Profissionais de vendas e técnicos de serviço geralmente precisam estar em movimento e não têm muito tempo de sobra para treinamento.

No entanto, treiná-los é essencial para atingir as metas organizacionais.

Solução

O Rapid eLearning é a solução perfeita quando você deseja implementar treinamento para alunos que têm muito pouco tempo de sobra para aprender. E ele pode atender a necessidades exclusivas de treinamento.

Com a política BYOD (traga seu próprio dispositivo) em vigor, a maioria das organizações prefere que a educação seja acessível em dispositivos móveis.

As ferramentas de criação rápida oferecem um recurso de ‘design responsivo’ que permite o desenvolvimento de cursos eLearning ‘responsivos’.

O que significa “responsivo”? Simplesmente que o conteúdo do curso se alinha automaticamente de acordo com o tamanho da tela e a resolução do dispositivo usado pelos alunos, sejam dispositivos móveis (smartphones, tablets, laptops) ou desktops. Portanto, seja qual for o dispositivo do aluno, o curso oferece uma experiência de visualização ideal.

6. Cumprir com recursos mínimos os cronogramas dos projetos de eLearning

Uma das razões pelas quais o Rapid eLearning é mais econômico é porque requer recursos mínimos. Dito isso, o uso de recursos mínimos afetará seu cronograma para o lançamento do treinamento? Essa é uma pergunta relevante!

Solução

O Rapid eLearning é propício a um ambiente que requer soluções de treinamento quase instantâneas para atender às necessidades de negócios em constante mudança. Mas não é algo que possa ser concluído em um instante. Assim como o eLearning de ponta a ponta comum, o Rapid eLearning também exige um Gerenciamento de Projeto eficaz.

Um plano de projeto detalhado com cronogramas claros para execução, revisão, conclusão e entrega do projeto está no centro do desenvolvimento bem-sucedido do Rapid eLearning.

 

7. Encontrar os recursos certos para desenvolver o Rapid eLearning

Embora seja verdade que ferramentas de Rapid eLearning, como o iSpring e o Articulate Rise, tenham uma curva de aprendizado suave, sua equipe interna de desenvolvedores (se você tiver) precisará gastar algum tempo explorando a ferramenta.

Esperar que eles desenvolvam cursos de eLearning sem nenhum conhecimento prático do desenvolvimento do Rapid eLearning pode terminar em um desastre.

Solução

Se você tiver uma equipe interna dedicada de desenvolvedores de eLearning com a experiência e o conhecimento necessários no desenvolvimento do Rapid eLearning, será fácil.

Mas se você não possui uma equipe dedicada, é uma boa ideia terceirizar o projeto. Você tem duas opções para terceirizar seu projeto de Rapid eLearning:

8. Implementação do Rapid eLearning para todas as necessidades de treinamento

O Rapid eLearning funciona maravilhosamente bem quando você precisa:

Mas o Rapid eLearning é a escolha certa para todas as necessidades de treinamento? É a panaceia para todos os males do treinamento?

Solução

O Rapid eLearning NÃO é o antídoto para todas as suas necessidades de treinamento. Para tópicos que exigem interação cara a cara (por exemplo, treinamento de Vendas e Liderança), o Rapid eLearning não faz sentido.

Em vez disso, considere o aprendizado combinado e incorpore o Rapid eLearning como parte da solução. Isso pode aumentar a eficácia do seu programa de treinamento sem exceder o orçamento.

Fonte: https://elearningindustry.com/rapid-elearning-implementation-challenges

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