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É hora de dar voto de confiança para o ensino a distância corporativo.
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O que do “antigo normal” não irá mudar?
O novo coronavírus está aumentando a desigualdade digital entre as empresas.
70% dos brasileiros querem aprender para crescer ou para mudar de trabalho.
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Essa é uma versão traduzida do texto de J. Peter Scoblic
Como podemos formular estratégias diante da incerteza?
Essa é a pergunta fundamental que os líderes devem fazer enquanto se preparam para o futuro. E no meio de uma pandemia global, respondê-la nunca foi tão urgente.
Mesmo antes da crise do Covid-19, rápidas mudanças tecnológicas, crescente interdependência econômica e crescente instabilidade política conspiravam para tornar o futuro cada vez mais sombrio.
A incerteza era tão abrangente que, para capturar completamente as dimensões do problema, os pesquisadores criaram acrônimos elaborados, como VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) e TUNA (turbulento, incerto, novo e ambíguo).
Em resposta, muitos líderes buscaram refúgio no, mais previsível, curto prazo – um mecanismo para lidar com a incerteza que pesquisas mostraram deixar bilhões de dólares em ganhos sobre a mesa e milhões de pessoas desnecessariamente desempregadas.
No início de 2020, a sensação de incerteza era tão difundida que muitos executivos estavam dobrando a eficiência às custas da inovação, favorecendo o presente às custas do futuro.
E então a pandemia aconteceu.
Agora a tirania do presente é suprema. Muitas organizações não tiveram escolha a não ser se concentrar em sobreviver às ameaças imediatas. (Não há futuristas em trincheiras.) Mas muitas discussões políticas e de negócios ainda exigem visão de futuro.
As apostas são altas e as decisões que os líderes tomam agora podem ter ramificações por anos – ou até décadas. Enquanto tentam administrar seu caminho pela a crise, precisam de uma maneira de vincular os movimentos atuais a resultados futuros.
Então, qual a melhor forma de proceder?
A previsão estratégica – da qual passei anos pesquisando a história, a teoria e a prática – oferece um caminho a ser seguido. Seu objetivo não é prever o futuro, mas permitir imaginar múltiplos futuros de maneiras criativas que aumentem nossa capacidade de sentir, moldar e se adaptar ao que acontecer nos próximos anos. A previsão estratégica não nos ajuda a descobrir o que pensar sobre o futuro. Ela nos ajuda a descobrir como pensar sobre ele.
Certamente, um crescente corpo de pesquisa demonstrou que é possível fazer previsões mais precisas, mesmo em campos caóticos como a geopolítica. Devemos usar essas técnicas na medida do possível.
Mas quando as ferramentas preditivas atingem seus limites, precisamos recorrer à previsão estratégica, que toma a incerteza irredutível do futuro como ponto de partida. Nesse contexto único, ela ajuda os líderes a tomar melhores decisões.
A ferramenta mais reconhecível da previsão estratégica é o planejamento de cenários. Envolve várias etapas: identificação de forças que moldarão as condições futuras de mercado e operação; explorar como elas podem interagir; imaginar uma variedade de futuros plausíveis; revisar modelos mentais do presente com base nesses futuros; e depois usar esses novos modelos para elaborar estratégias que preparem as organizações para o que o futuro realmente trouxer.
Hoje, o uso de cenários é generalizado. Mas, com muita frequência, as organizações realizam apenas um único exercício e, em seguida, colocam em prática o que aprendem com ele.
Se as empresas querem fazer uma estratégia eficaz diante da incerteza, precisam estabelecer um processo de exploração constante – um que permita aos gerentes de alto escalão construir pontes permanentes, mas flexíveis, entre suas ações no presente e seus pensamentos sobre o futuro.
Em resumo, o que é necessário não é apenas imaginação, mas a institucionalização da imaginação. Essa é a essência da previsão estratégica.
A incerteza decorre de nossa incapacidade de comparar o presente com qualquer coisa que já experimentamos anteriormente. Quando as situações carecem de analogias com o passado, temos problemas em imaginar como elas se sairão no futuro.
O economista Frank Knight argumentou que a incerteza é melhor entendida em contraste com o risco.
Em situações de risco, escreveu Knight, podemos calcular a probabilidade de resultados particulares, porque já vimos muitas situações semelhantes antes. (Uma empresa de seguros de vida, por exemplo, tem dados sobre homens brancos de 45 anos e não fumantes suficientes para estimar quanto tempo um deles viverá.)
Mas em situações de incerteza – e Knight colocou a maioria das decisões de negócios nessa categoria – só podemos adivinhar o que pode acontecer, porque não temos a experiência necessária para avaliar o resultado mais provável. De fato, talvez nem consigamos imaginar a gama de possíveis resultados.
Knight achava que a chave nessas situações era o julgamento. Os gerentes com bom senso podem traçar com êxito um percurso através da incerteza, apesar da falta de pontos de referência. Infelizmente, Knight não fazia ideia de onde vinha o bom senso. Ele chamou isso de “mistério insondável”.
Certamente, a sabedoria convencional sustenta que, em grande parte, o bom julgamento é baseado na experiência. E, em muitas situações incertas, os gerentes realmente recorrem à analogia histórica para antecipar o futuro.
É por isso que as escolas de negócios usam o método de ensino de caso: é uma maneira de expor os alunos a uma série de analogias – e, assim, propositalmente ajudando-os a desenvolver julgamento – muito mais rapidamente do que é possível no curso normal da vida.
Mas o argumento de Knight era que a incerteza é marcada pela novidade, que, por definição, carece de antecedentes. No exato momento em que o presente se assemelha menos ao passado, faz pouco sentido olhar para trás no tempo em busca de pistas sobre o futuro. Em tempos de incerteza, nos deparamos com os limites da experiência; portanto, devemos procurar por julgamento em outro lugar.
É aí que entra a previsão estratégica.
Nos Estados Unidos, a previsão estratégica pode ser rastreada até a RAND Corporation, um think tank criado pela Força Aérea dos EUA após a Segunda Guerra Mundial.
Em vez de canalizar o mistério do julgamento, os estudiosos da RAND esperavam substituí-lo pelas ferramentas “racionais” da análise quantitativa.
Mas, ao lidar com as demandas militares do mundo pós-guerra, não puderam escapar do fato de que as armas nucleares haviam mudado fundamentalmente a natureza da guerra.
Dois países, os Estados Unidos e a União Soviética, adquiriram a capacidade de se destruir como civilizações em funcionamento. E como ninguém jamais havia lutado uma guerra nuclear antes, ninguém sabia como melhor combater (ou evitar) uma.
Um analista da RAND, o qual abordou o problema de um potencial apocalipse com uma alegria que o tornou um modelo para o livro Dr. Strangelove de Stanley Kubrick, era um matemático chamado Herman Kahn.
Na era atômica, Kahn percebeu, os estrategistas militares enfrentavam incerteza em um nível absolutamente sem precedentes. “A guerra nuclear ainda está (e esperamos que permaneça) tão longe da nossa experiência”, escreveu ele, “que é difícil argumentar ou ilustrar argumentos por analogias da história”.
Como, então, Kahn perguntou, os estrategistas militares poderiam desenvolver o julgamento crucial para tomar decisões sobre um futuro incerto?
Era a própria pergunta que Knight colocava, mas, ao contrário de Knight, Kahn tinha uma resposta: “experiência imersiva”. O que os estrategistas precisavam, ele sugeriu, eram “auxílios estranhos ao pensamento”, na forma de múltiplos futuros imaginados que poderiam ser desenvolvidos através de simulações como jogos de guerra e cenários.
Em 1961, Kahn deixou a RAND para ajudar a fundar o Instituto Hudson, onde acabou compartilhando suas ideias com Pierre Wack, executivo da Royal Dutch Shell.
No início dos anos 70, Wack aplicou as ideias de Kahn no mundo dos negócios, criando cenários para ajudar a Shell a se preparar para o que poderia acontecer quando as nações ricas em petróleo do Oriente Médio começassem a se afirmar no cenário mundial.
Quando a mudança ocorreu, na forma dos choques de preços induzidos pelo embargo da OPEP em 1973, a Shell conseguiu superar a crise muito melhor do que seus concorrentes. (Em 1985, Wack registrou os esforços da Shell em dois artigos para a Harvard Business Review: “Cenários: águas desconhecidas à frente” e “Cenários: atirando nas corredeiras”.)
Os exercícios da Shell marcaram o nascimento do planejamento de cenários como uma ferramenta estratégica para os gerentes de negócios. Nos anos subsequentes, os sucessores de Wack na empresa refinaram seu método, e os planejadores de cenários da Shell se tornaram alguns dos estudiosos e profissionais mais proeminentes no campo.
No entanto, poucas das organizações que realizaram exercícios de planejamento de cenários nas últimas décadas as institucionalizaram como parte de um esforço mais amplo para alcançar a previsão estratégica.
Uma das raras exceções é a Guarda Costeira dos EUA, que descreve seu trabalho com o planejamento de cenários como parte de um “ciclo de renovação estratégica”. Como tal, oferece um modelo com o qual muitas organizações podem aprender.
Pode-se perguntar o quão relevante é a experiência da Guarda Costeira para as empresas, mas, na verdade, ela constitui o que os cientistas sociais chamam de “teste de caso crucial”.
Como serviço militar, a Guarda Costeira tem menos flexibilidade organizacional do que a maioria das empresas privadas, com uma missão determinada por estatuto e um orçamento determinado pelo Congresso. Além disso, por um longo tempo, sua necessidade de reagir diariamente a inúmeras situações emergentes – de navios em perigo a interdições de drogas – obrigou-a a se concentrar quase exclusivamente no curto prazo, deixando pouco espaço para a formulação de estratégias a longo prazo.
No entanto, nos últimos anos, a Guarda Costeira conseguiu alavancar o planejamento de cenários a seu favor, reorientando a instituição para um caminho contínuo em direção ao futuro. E isso, por sua vez, permitiu que ela respondesse e se adaptasse a mudanças disruptivas, como as que se seguiram aos ataques terroristas de 11 de setembro.
Naquela manhã trágica, centenas de milhares de pessoas se viram presas na Baixa Manhattan, desesperadas para escapar do caos ardente que era o Marco Zero. Enquanto alguns conseguiam caminhar pela cidade ou atravessar pontes, que os oficiais haviam fechado para veículos, para muitos, a melhor maneira de sair da ilha era pela água.
Assim, nas próximas horas, uma frota improvisada – de balsas, rebocadores, embarcações particulares e barcos de bombeiros e policiais – afastou grupos de pessoas dos destroços do World Trade Center e atravessou a água em segurança.
Embora muitas embarcações operassem por iniciativa própria, uma parte significativa da evacuação foi dirigida pela Guarda Costeira, que emitiu um pedido de “todos os barcos disponíveis” e coordenou o desembarque caótico com postura, criatividade e eficiência notáveis.
O esforço lembrou muitos das evacuações britânicas pelo canal da Mancha de centenas de milhares de soldados que as forças nazistas haviam prendido em Dunquerque, na costa da França.
Que a Guarda Costeira tenha aceitado o desafio não é surpresa. Embora tenha um amplo conjunto de responsabilidades, variando de busca e salvamento à proteção ambiental e segurança portuária, o lema da organização é Semper paratus, ou “Sempre pronto”, e se orgulha de responder a emergências. Como um capitão aposentado me disse: “Nossa ideia é, quando o alarme disparar, poder entrar em ação”.
Mas o 11 de setembro acabou sendo mais do que um desafio de curto prazo.
Na sequência, a Guarda Costeira encontrou sua missão se expandindo rapidamente. Em um dia, foi encarregada de implementar medidas de segurança portuária radicalmente elevadas em todo o país: a segurança portuária já havia respondido por 1% a 2% de sua carga operacional diária, mas logo consumiu de 50% a 60%.
Em março de 2003, a Guarda Costeira foi integrada ao novo Departamento de Segurança Interna e, no mesmo mês, recebeu a tarefa de proteger portos e hidrovias em todo o Iraque, após a invasão liderada pelos EUA. Nos anos seguintes, o orçamento do serviço dobraria e suas patentes aumentariam. Um novo futuro havia chegado.
A Guarda Costeira se adaptou a esse futuro com agilidade – e o fez em parte porque, no final dos anos 90, realizou um exercício de planejamento de cenários chamado Projeto Long View, que foi projetado para ajudar a organização a lidar com “um ambiente operacional futuro surpreendentemente complexo, caracterizado por ameaças de segurança novas ou desconhecidas”. Seu objetivo, na verdade, era proteger a Guarda Costeira do futuro.
A guarda executou o Long View em 1998 e 1999 – e, em 2003, em resposta aos choques de 11 de setembro, renomeou-o como Projeto Evergreen e começou a executá-lo a cada quatro anos. Desde então, a organização conta com a Evergreen para ajudar seus líderes a pensar e agir estrategicamente.
Quando a Guarda Costeira decidiu lançar o Long View, contou com a ajuda do Futures Strategy Group (FSG), uma consultoria especializada em planejamento de cenários. A FSG sustenta que a incerteza impede a previsão, mas exige antecipação – e que explorar de forma imaginativa e rigorosa futuros plausíveis pode facilitar a tomada de decisões.
Trabalhando com o FSG, a Guarda Costeira identificou quatro forças de mudança que teriam um impacto significativo em seu futuro: o papel do governo federal, a força da economia dos EUA, a gravidade das ameaças à sociedade americana e a demanda por serviços marítimos.
Ao explorá-los e imaginá-los 20 anos à frente, a equipe criou 16 possíveis “mundos de futuro distante” nos quais a Guarda Costeira poderia ter que operar. Desses, os líderes da Guarda Costeira selecionaram cinco que eram tão distintos quanto possível um do outro (embora plausíveis) e representavam a variedade de ambientes que o serviço poderia enfrentar.
O FSG então escreveu descrições detalhadas desses futuros e dos eventos ficcionais que os levaram. Cada mundo futuro recebeu um nome destinado a capturar sua essência.
“Tomar água” descreveu um futuro em que a economia dos EUA lutava em meio a uma degradação ambiental significativa. Em “Pax Americana”, um Estados Unidos humilhado teve que lidar com uma multa mundial por instabilidade política e catástrofe econômica. O “Planet Enterprise” era dominado por corporações transnacionais gigantes. A “Rodovia Pan-Americana” apresentava blocos comerciais regionais orientados em torno do dólar e do euro. E a “América dos Balcãs” advertiu um mundo dividido em que “o terrorismo ataca com uma frequência assustadora e cada vez mais perto de casa”.
Usando esses cenários, a Guarda Costeira organizou um workshop de três dias, em que o FSG ajudou. Equipes de civis e oficiais foram designadas para diferentes mundos futuros e encarregadas de elaborar estratégias que permitissem à Guarda Costeira operar efetivamente neles.
No final do workshop, as equipes compararam notas sobre o que haviam inventado. Estratégias que apareciam repetidas vezes, em diferentes equipes, eram consideradas “robustas”.
Em seu relatório final, os organizadores da Long View listaram 10 dessas estratégias, desde a criação de uma estrutura de comando mais unificada até o desenvolvimento de um sistema de recursos humanos mais flexível até o estabelecimento de uma “conscientização do domínio marítimo total” – que a Guarda Costeira define como a “capacidade de adquirir, rastrear e identificar em tempo real qualquer embarcação ou aeronave que entre no domínio marítimo dos EUA”.
Todas essas estratégias, eles argumentaram, ajudariam a Guarda Costeira a cumprir sua missão, independentemente do futuro.
Muitas das estratégias não eram novas. Mas o Long View permitiu que os participantes pensassem nelas de novas maneiras que se mostraram cruciais no mundo pós-11 de setembro.
De fato, a Long View permitiu à Guarda Costeira testar estratégias sob uma gama de futuros plausíveis, priorizar as mais promissoras e socializá-las entre a liderança – o que significava que após os ataques, quando a organização encontrou sua missão mudando dramaticamente , foi capaz de responder rapidamente.
Não foi fácil iniciar o Long View e, posteriormente, estabelecer o Evergreen como um processo contínuo. Foi necessária uma liderança excepcionalmente forte – em particular dos almirantes James Loy e Thad Allen.
O programa também enfrentou desafios na implementação de ideias; existe uma diferença entre previsão estratégica e execução estratégica. Mas, uma vez estabelecido, o programa desenvolveu um impulso significativo, alimentado em parte por um quadro crescente de ex-alunos que viam o valor de uma relação dinâmica entre o presente e o futuro. A Guarda Costeira institucionalizou a imaginação.
Long View e Evergreen não foram projetadas para provocar uma mudança organizacional geral do operacional para o estratégico ou para treinar a atenção da Guarda Costeira principalmente a longo prazo. Em vez disso, o objetivo era fazer com que seu pessoal pensasse no futuro de maneira a informar e melhorar sua capacidade de operar no presente.
Esse não foi um pequeno desafio. Os estudiosos de administração observaram há muito tempo que, para sobreviver e prosperar ao longo do tempo, as organizações precisam investigar competências já existentes e explorar novas. Eles precisam ser “ambidestros”.
O problema é que esses dois imperativos competem por recursos, exigem modos de pensar distintos e exigem estruturas organizacionais diferentes. Fazer um torna fazer o outro mais difícil. A ambidestria exige que os gerentes resolvam de alguma forma esse paradoxo.
Long View e Evergreen ajudaram os líderes da Guarda a fazer isso. Os programas não reduziram a capacidade da organização de atender ao presente. Na verdade, ocorreu o contrário. A investigação permitiu a exploração.
Os membros da Guarda Costeira que entrevistei para minha pesquisa relataram que Long View e Evergreen conseguiram isso de várias maneiras. No nível mais explícito, eles identificaram estratégias que a Guarda Costeira seguia.
Pegue consciência do domínio marítimo como exemplo. Os cenários deixaram claro para os líderes da Guarda Costeira que, em qualquer futuro plausível, eles desejariam a capacidade de identificar e rastrear todos os navios nas águas dos EUA. Embora isso possa parecer uma necessidade óbvia, não é uma capacidade que o serviço tinha nos anos 90.
Como explicou um almirante aposentado, “os navios podem chegar a 16 quilômetros da costa ou mesmo a três quilômetros da costa dos Estados Unidos, e talvez não o conheçamos”. Isso ocorreu em parte porque as agências dos EUA não tinham um sistema integrado para coletar e disseminar informações.
Embora a Guarda Costeira não tivesse a infraestrutura organizacional e tecnológica para estabelecer imediatamente o conhecimento do domínio marítimo, o Long View construiu um consenso sobre seu valor entre as principais lideranças, o que ajudou a Guarda a implementá-lo mais rapidamente após o 11 de setembro.
De fato, o capitão da Guarda Costeira que administrou o Evergreen liderou o esforço interinstitucional para desenvolver a primeira Estratégia Nacional de Segurança Marítima, que finalmente levou à criação do Sistema Nacional de Identificação Automática – uma espécie de sistema de transponder para navios.
As estratégias que surgiram dos exercícios de planejamento de cenários também permitiram que o pessoal que participasse deles agisse com maior consciência das necessidades futuras da Guarda. Por exemplo, a primeira repetição do Evergreen enfatizou a importância de criar parcerias estratégicas em casa e no exterior.
Com isso em mente, um líder sênior da Guarda Costeira se preparou para ameaças que poderiam surgir no Pacífico, desenvolvendo relações bilaterais com as nações insulares de lá; compartilhando informações, coordenando patrulhas e realizando exercícios conjuntos com colegas na China, Rússia, Canadá, Coréia do Sul e Japão; e procurando maneiras de trabalhar mais proximamente com outras agências dos EUA, do FBI à Administração Nacional Oceânica e Atmosférica.
No nível mais básico, Long View e Evergreen simplesmente fizeram o pessoal da Guarda pensar mais no futuro.
O comandante-chefe da Reserva da Guarda Costeira descreveu como o Evergreen havia mudado seu pensamento, citando uma conversa recente com um colega: “Ele e eu estávamos aqui no meu escritório hoje de manhã, falando: ‘daqui a vinte e cinco anos, como estará o componente da Reserva da Guarda Costeira? ‘”Antes de participar do Evergreen, ele acrescentou:“ Eu simplesmente não entenderia como pensar dessa maneira ”.
Talvez o mais interessante, no entanto – e mais importante na resolução do suposto paradoxo entre investigação e exploração – seja a maneira como Long View e Evergreen ajudaram os participantes a entender as demandas do passado e do futuro não como concorrentes, mas como complementares. Os exercícios mudaram a maneira como os participantes pensavam sobre o tempo.
Os seres humanos tendem a conceber o tempo como linear e unidirecional, passando do passado para o presente para o futuro, com cada período de tempo distinto. Lembramos de ontem; nós experimentamos hoje; antecipamos o amanhã.
Mas o melhor planejamento de cenário abrange uma concepção decididamente não linear de tempo.
Foi o que o Long View e o Evergreen fizeram: eles desenvolveram um balanço das tendências no presente, saltaram muitos anos no futuro, descreveram mundos plausíveis criados por elas, trabalharam o sentido reverso para desenvolver histórias sobre como esses mundos vieram a acontecer e depois seguiram adiante novamente para desenvolver estratégias robustas.
Nesse modelo, o tempo circula entorno de si mesmo, em um ciclo de feedback em constante evolução entre o presente e o futuro. Em uma palavra, é um loop.
Quando os participantes começaram a ver o tempo como um ciclo, entenderam o pensamento sobre o futuro como um componente essencial do ato no presente.
Os cenários deram a eles uma estrutura que fortaleceu sua capacidade de ser estratégico, apesar da tremenda incerteza. Ficou claro que, ao tomar decisões, o pessoal da Guarda Costeira deveria aprender não apenas com a experiência passada, mas também com o futuro imaginado.
A perspectiva de organizar um exercício de cenário pode intimidar os calouros. Há benefícios nítidos em contratar um indivíduo, pequenas consultorias ou mesmo grandes empresas especializadas em cenários para fornecer orientações úteis. No entanto, independentemente de quem executa o processo, os gerentes devem seguir estas diretrizes chaves:
Um dos principais objetivos de um exercício de cenário é desafiar os modelos mentais de como o mundo funciona.
Para criar as condições para o sucesso, você precisará reunir participantes com funções organizacionais, pontos de vista e experiências pessoais significativamente diferentes.
Você também precisará de pessoas que representem o que Kees van der Heijden, um dos sucessores de Wack na Shell, descreveu como os três poderes necessários para qualquer conversa eficaz sobre estratégia: o poder de perceber, o poder de pensar e o poder de agir.
É importante articular explicitamente as suposições da sua estratégia atual e o futuro que você espera resultar da sua implementação.
Pense nesse cenário como o cenário projetado – mas reconheça que é apenas um dos muitos futuros possíveis e concentre-se em determinar quais suposições seria útil revisitar.
Rafael Ramirez, que lidera o Programa de Cenários de Oxford, aconselha que, ao fazer isso, separem-se acontecimentos influenciáveis, que você pode controlar, das forças do ambiente, que você não pode. Como essas forças se combinam para criar diferentes futuros possíveis?
Essa pode ser a parte mais difícil do exercício, principalmente para aqueles que estão acostumados a modos de pensamento mais analíticos. Esforce-se para imaginar como será o futuro em cinco, 10 ou até 20 anos – sem simplesmente extrapolar as tendências do presente.
Isso requer um alto grau de criatividade e também requer julgamento para distinguir um cenário que, como a Guarda Costeira coloca, ultrapassa os limites da plausibilidade – uma tarefa muito subjetiva. Bons facilitadores podem preparar a imaginação e ao mesmo tempo manter seus pés no chão.
O planejamento de cenários é mais eficaz quando se trata de uma experiência imersiva.
Criar “artefatos do futuro”, como artigos de jornal fictícios ou até videoclipes, geralmente ajuda a desafiar os modelos mentais existentes. Também é uma boa ideia desconectar os participantes do presente. Realize oficinas em lugares remotos e desencoraje o uso de telefones.
Forme equipes para habitar cada um de seus mundos futuros e dê a eles esse desafio: o que devemos fazer agora que nos permita operar melhor nesse futuro em particular? Crie uma atmosfera na qual até os participantes juniores possam apresentar ideias sem hesitar.
Depois que os grupos desenvolverem estratégias para seus mundos, junte-os para comparar anotações. Procure por pontos em comum, identifique-os e desenvolva planos e investimentos que farão sentido em uma série de futuros.
Isso pode parecer óbvio, mas é a esta na qual a maioria das empresas erra.
Usar o planejamento de cenários para planejar estratégias não consome muitos recursos, mas implementá-las exige comprometimento. Para unir a previsão à ação, os líderes devem estabelecer um sistema formal no qual os gerentes tenham que explicar como seus planos avançarão as novas estratégias da empresa.
Realisticamente, a previsão não fará todas as iniciativas acontecerem, mas os exercícios de cenário ainda podem ser valiosos de várias maneiras.
Primeiro, eles podem fornecer aos participantes um idioma comum para falar sobre o futuro. Segundo, eles podem criar suporte para uma ideia dentro de uma organização, para que, quando a necessidade de implementação surgir, ela possa se mover mais rapidamente. Por fim, eles podem permitir que os participantes ajam em unidade, mesmo que a organização como um todo não consiga vincular o presente e o futuro da melhor maneira possível.
A longo prazo, você obterá o melhor resulta dos exercícios de cenário estabelecendo um ciclo iterativo – ou seja, um processo que orienta continuamente sua organização em direção ao futuro, mantendo um olho no presente e vice-versa.
Essa ambidestria permitirá que você prospere nas melhores condições – e é essencial para a sobrevivência nas piores condições. Mover-se em um loop entre o presente e os múltiplos futuros imaginados ajuda a ajustar e atualizar suas estratégias continuamente.
Este último ponto é crítico. Como a pandemia atual deixou claro, as necessidades e suposições podem mudar de forma rápida e imprevisível. Preparar-se para o futuro exige reavaliação constante.
A previsão estratégica – a capacidade de detectar, moldar e adaptar-se ao que acontece – requer exploração iterativa, seja por meio do planejamento de cenários ou de outro método. Somente institucionalizando o processo imaginativo as organizações podem estabelecer uma troca contínua entre o presente e o futuro.
Utilizado dinamicamente dessa maneira, o planejamento de cenários e outras ferramentas de previsão estratégica nos permitem mapear um território em constante mudança.
Obviamente, a previsão estratégica também nos permite identificar oportunidades e amplia nossa capacidade de aproveitá-las. As organizações não apenas se preparam para o futuro. Elas o fazem.
Momentos de incerteza têm um grande potencial empreendedor. Como Wack escreveu uma vez: “É justamente nesses contextos – não em tempos estáveis - onde as oportunidades reais para obter vantagem competitiva por meio da estratégia estão”.
É preciso força para enfrentar a tirania do presente e investir em imaginação. A previsão estratégica torna as duas coisas possíveis – e oferece aos líderes uma chance de legado. Afinal, eles serão julgados não apenas pelo que fazem hoje, mas também por quão bem eles traçam um caminho para o amanhã.
Fonte: https://hbr.org/2020/07/emerging-from-the-crisis#learning-from-the-future
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O que líderes de T&D precisam fazer para se preparar para o novo normal do T&D?
Todo mundo está falando e tentando adivinhar qual será o “novo normal” para todas as coisas da vida – desde viagens a eventos esportivos profissionais; de shows para as artes; e, da escola para os planos de reentrada no escritório.
Ao examinarmos o novo normal para treinamento e desenvolvimento, há muitas previsões. Uma previsão é que as empresas vão passar do treinamento presencial para eLearning e treinamento virtual.
Historicamente, as empresas citaram os seguintes motivos para fazer a transição de treinamento presencial para o ambiente virtual:
Todos os motivos apresentados são aumentados com três novos motivos para migrar do treinamento presencial para o online.
Além disso, muitos líderes de T&D estão dizendo que seus orçamentos estão cortados e há uma preocupação de que, a curto prazo, os orçamentos possam não se recuperar totalmente. Como apontamos anteriormente, o treinamento on-line é menos dispendioso, portanto esse pode ser um dos catalisadores para a conversão para o eLearning.
De acordo com artigo da Forbes publicado em maio de 2020, o autor faz uma previsão muito forte: “A educação e o treinamento que podem ser feitos online serão feitos online, sempre, a partir deste momento”. Esta é uma afirmação sólida! Se o treinamento puder ser feito online, será. Isso significa que os líderes de T&D precisam se preparar agora para o aprendizado online!
Então, o que os líderes do T&D precisam fazer agora para se preparar para o novo normal dessa área? Existem 6 coisas:
Essa é uma tarefa maior do que apenas gravar seu treinador enquanto ele explica slides. O quão entediante é isso?! Existem muitos documentos para ler, podcasts para ouvir, vídeos para assistir ou cursos de eLearning a serem realizados para se armar com as informações necessárias para converter seu treinamento presencial em cursos de eLearning eficazes e envolventes.
Você deve incluir diferentes modalidades, vídeos, interações, maneiras de exibir o conteúdo de aprendizado, auxílios de trabalho, infográficos e questionários. Considere converter o treinamento em vários cursos curtos de microlearning.
Determine para quais tópicos você pode comprar cursos e os tópicos em que pode ser necessário criar cursos.
Os especialistas aconselham que você compre cursos para tópicos gerais, como desenvolvimento de liderança e gerenciamento, habilidades de negócios dos colaboradores, treinamento da Microsoft, tópicos de segurança e conformidade. Os tópicos específicos da empresa, como conhecimento do produto e procedimentos operacionais padrão, precisam ser desenvolvidos internamente.
Ao escolher um fornecedor de material didático disponível no mercado, use esta lista de verificação:
Você precisa ter os objetivos de aprendizado de seus workshops presenciais e combiná-los com os objetivos de aprendizado de seus cursos de eLearning.
Isso garantirá que você esteja realmente fornecendo o mesmo aprendizado que ministrou no treinamento em sala de aula. Muitas vezes, seu fornecedor de material didático pode mapear os cursos para os objetivos de aprendizado do seu workshop para você.
Os alunos podem sentir falta da colaboração e de aprender com as perguntas e comentários de seus colegas.
Minimize essa perda usando os fóruns de discussão oferecidos no seu LMS ou em outras ferramentas de colaboração. Incentive as discussões fazendo perguntas, adicionando comentários e comentando nas postagens de outros alunos.
Para aqueles que continuarão trabalhando em casa, forneça a eles o treinamento necessário para que continuem tendo sucesso no trabalho remoto. Garanta que esse treinamento inclua as expectativas da organização de se manter informado e conectado à empresa e aos membros da equipe.
Prepare-se agora para converter seu treinamento em eLearning e prepare-se para o novo normal do T&D!
Fonte: https://elearningindustry.com/why-learning-and-development-leaders-prepare-for-ilt-to-vilt
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
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Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
Diante do exposto, caso queira saber como ajudamos as organizações: FACSP, FAAHF, ASSEFAZ, TCE-RJ, HCPA, UFRGS, INFRAERO, SEST SENAT, SEBRAE Nacional, DETRAN/RJ, SICOOB Nacional, SENAR Nacional, CALLFLEX, ACAMEF, PNUD, PETROBRAS, CRC/RJ, entre em contato e fale com um de nossos especialistas.
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Essa é uma versão traduzida do texto de Bill Taylor
É tentador, durante uma crise tão grave quanto a pandemia de Covid-19, para líderes responder a grandes problemas com movimentos ousados - uma estratégia radical para reinventar o negócio com dificuldades, uma mudança a longo prazo para equipes virtuais e colaboração a longa distância.
De fato, grande parte dos comentários de especialistas sobre Covid-19 argumenta, como fez um white paper recente da McKinsey & Company, que estamos à beira de um “próximo normal” que “testemunharemos uma reestruturação dramática da ordem econômica e social em que os negócios e a sociedade operam tradicionalmente ”.
Eu argumentaria que, mesmo que enfrentemos um “próximo normal”, a melhor maneira de os líderes seguirem em frente não é fazendo mudanças radicais, mas adotando uma abordagem gradual, improvisadora e silenciosamente persistente para lidar com a mudança, o que Karl E. Weick , o teórico organizacional e professor ilustre da Universidade de Michigan, famosamente denominou de “pequenas vitórias”.
Weick é um gigante intelectual; Nos últimos 50 anos, seus conceitos como loose coupling, mindfullness e sensemaking moldaram nossa compreensão da vida organizacional. Mas talvez seu insight mais poderoso sobre como podemos navegar em tempos traiçoeiros seja nos lembrar de que, quando se trata de liderar mudanças, menos geralmente é mais.
Em um artigo clássico publicado em 1984, Weick lamentou o fracasso de cientistas sociais como ele em entender e resolver problemas sociais. “A escala massiva em que os problemas sociais são concebidos geralmente impede a ação de inovação”, alertou. “As pessoas geralmente definem problemas sociais de maneiras que sobrecarregam sua capacidade de fazer qualquer coisa a seu respeito.” Ironicamente, ele conclui, “as pessoas não podem resolver problemas a menos que pensem que não são problemas”.
Daí o poder das pequenas vitórias. Muitos estudiosos se basearam nas ideias de Weick ao desenvolverem seus próprios argumentos sobre as melhores maneiras de trabalhar, liderar e fazer mudanças.
Talvez mais notavelmente, há quase uma década, em seu influente livro The Progress Principle, Teresa Amabile e Steven Kramer mostraram como pequenas vitórias poderiam “inflamar alegria, engajamento e criatividade no trabalho”. Como eles explicaram, “mesmo os eventos que as pessoas consideravam sem importância tiveram efeitos poderosos na vida interna do trabalho”.
Mas é quando as coisas ficam realmente ruins que pequenas vitórias se tornam especialmente vitais. Weick define uma pequena vitória como “um resultado concreto, completo e implementado, de importância moderada”.
Por si só, uma pequena vitória (digamos, restaurantes que vendem mantimentos, assim como refeições para viagem, ou secretários no estado de Nova York que casam pessoas por videoconferência) “pode parecer sem importância”, ele admite.
Mas “uma série de vitórias” começa a revelar “um padrão que pode atrair aliados, dissuadir oponentes e diminuir a resistência a propostas subsequentes”. Pequenas vitórias “são compactas, tangíveis, otimistas e não controversas”.
Além disso, como “pequenas vitórias são dispersas, são mais difíceis de encontrar e atacar do que uma grande vitória que é percebida por todos… que definem o mundo como um jogo de soma zero”.
Hoje, o artigo de Weick é considerado um marco, não apenas por causa de suas estratégias contra-intuitivas sobre como melhorar a sociedade e as organizações, mas porque essas estratégias são construídas com insights profundos da psicologia humana (o artigo foi publicado em uma revista chamada American Psychologist).
“Quando a magnitude dos problemas é aumentada no interesse de mobilizar a ação”, ele argumenta, “a qualidade do pensamento e da ação diminui, porque processos como frustração, excitação, e desamparo são ativados.” O desafio para as pessoas e equipes, explica Weick, é gerenciar a tensão entre “estresse” e “resistência”.
Qualquer esforço para mudar uma empresa ou melhorar uma comunidade cria estresse, uma certa quantidade dele leva a comprometimento, ação, e o que Weick chama de “excitação”. Mas muito dele é ruim: “Pessoas altamente excitadas acham difícil aprender uma nova resposta, fazer brainstorming, se concentrar, resistir a categorias antigas”.
Mas com o nível certo de estresse, continuou Weick, o nível de estresse gerado pela busca de pequenas vitórias, cria uma dureza psicológica que permite que os líderes e seus aliados utilizem “imaginação, conhecimento, habilidade e escolha”.
Donald Berwick, co-fundador do Institute for Healthcare Improvement (IHI) e uma das principais autoridades do mundo em fazer mudanças positivas em um campo notoriamente complexo, tem sua própria opinião sobre as ideias de Weick sobre estresse e resistência.
O trabalho dos agentes de mudança na área da saúde, ele disse, é “eletrificar” seus colegas, tomando cuidado para não “eletrocutá-los” – isto é, cobrar-lhes sobre avançar, sem causar um curto-circuito na sua resolução diante de contratempos e decepções.
Bing Gordon, o renomado desenvolvedor de videogame e capitalista de risco, faz o mesmo argumento sobre os grandes desafios tecnológicos. Ele chama isso de “smallifying” (literalmente, tornar pequeno).
Na Electronic Arts, onde Gordon era diretor de criação, as equipes que trabalhavam em projetos complexos e de longo prazo “eram ineficientes e tomaram caminhos desnecessários”, explicou Peter Sims em seu livro Little Bets. “No entanto, quando as tarefas eram divididas em problemas específicos a serem resolvidos, que eram administráveis e podiam ser resolvidos dentro de uma ou duas semanas, os desenvolvedores eram mais criativos e eficazes”.
As iniciativas de mudança baseadas em pequenas vitórias têm outra virtude: quando as coisas correm mal, como costuma acontecer, o fracasso leva a decepções modestas, em vez de contratempos catastróficos.
Em um artigo publicado oito anos após a defesa de Weick pelo poder de pequenas vitórias, e em óbvio aceno a esse trabalho, Sim B. Sitkin, professor da Universidade de Duke, defendeu uma “estratégia de pequenas perdas”.
O problema para os líderes que pensam grande demais e pretendem agir rápido demais, argumentou Sitkin, é que seus colegas também veem a possibilidade de erros e entendem os riscos de se as coisas derem errado.
Portanto, as pessoas geralmente falham em agir, em vez de agir e falhar, uma vez que são menos propensas a sofrer as consequências de movimentos ousados que não fizeram.
Há “uma inerente assimetria do risco” nas organizações e sociedades, afirma Sitkin. “Os problemas que resultam de assumir riscos geralmente levam à punição”, enquanto “os problemas resultantes da prevenção de ações arriscadas raramente são atribuídos a indivíduos e, com menor frequência, levam à punição”.
Um modelo de mudança mais sustentável, argumenta Sitkin, é abraçar oportunidades de “falhas inteligentes” – erros que fornecem “pequenas doses de experiência para descobrir incertezas imprevisíveis com antecedência”.
Este não é de forma alguma um argumento contra a paixão, o compromisso ou a intensidade – as emoções que movem as pessoas e alimentam a inovação.
Como escreveu John Gardner, estudioso de liderança e mudança da Stanford University, “a renovação de sociedades e organizações só pode avançar se alguém se importar. Homens e mulheres apáticos não realizam nada. Quem não acredita em nada muda nada para melhor. ”
Mas há uma diferença entre se importar profundamente e mudar de forma imprudente, entre enfrentar problemas terríveis e correr riscos imprudentes. Em meio a essa grande crise, os líderes devem se dar a permissão de se concentrar no poder das pequenas vitórias.
Fonte: https://hbr.org/2020/06/to-solve-big-problems-look-for-small-wins
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Mas isso pode ser mais fácil falar do que fazer, especialmente para empresas que não estão familiarizadas ou que são novas no aprendizado online. Se você mudar os cursos presenciais para um ambiente virtual, eles se tornarão menos atraentes? Você precisa sacrificar os elementos interativos e pessoais? Por onde você começa?
Continue lendo para encontrar respostas para essas perguntas e obter orientação sobre as ações que você pode executar para facilitar a mudança.
Por mais desafiadores que sejam, os momentos de incerteza também podem oferecer oportunidades valiosas para que vários stakeholders da sua organização estejam familiarizados com próximos passos. As principais unidades de negócios a serem incluídas podem ser:
Trabalhando juntos, vocês podem definir a direção que sua organização deseja seguir e identificar as contribuições de cada parte interessada durante a transição.
Antes de ir muito longe, faça algumas perguntas fundamentais sobre o(s) curso(s) que planeja mudar para online:
Dar um passo atrás para considerar fatores como esses ajudará a garantir que você esteja seguindo uma boa direção quando começar a configurar seu novo curso.
Os objetivos de aprendizagem também desempenham uma função importante, deixando claro para as pessoas o que elas podem esperar obter do curso. Ao refletir sobre isso, pense no seguinte:
Ao realizar este exercício como instrutor é mais fácil definir objetivos e resultados de aprendizagem, e para os alunos isso monstra com o que o sucesso se parece.
Um dos maiores obstáculos que as pessoas enfrentam ao criar um curso online pode ser a adaptação do conteúdo. Você não quer ter tanta informação que sobrecarregue o aluno, nem deseja deixar de fora informações ou contextos críticos ao incluir muito pouco dela.
Aqui estão algumas ideias:
Por fim, trata de fazer uma pausa para considerar quais são seus pontos mais importantes, como eles estão vinculados aos objetivos de aprendizado e se você pode expandi-los em um tom claro e de conversação.
Especialmente quando você precisa se mover rapidamente, construir ou adicionar cursos curando materiais existentes e prontos para uso pode ser uma estratégia valiosa. Ao avaliar suas opções, considere perguntas como:
Uma das maiores preocupações das pessoas é que o aprendizado online será menos atraente. Felizmente, existem etapas que você pode executar para combater isso:
Durante essa crise de saúde, o conhecimento está ao alcance de suas mãos.
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