Essa é uma versão traduzida do texto de Nancy Duarte.
No decorrer de uma crise, a comunicação clara é mais importante e mais difícil do que quando as coisas parecem normais. Colaboradores e clientes têm sede de informações; portanto, nos sentimos tentados a fazer apresentações e nos comunicar com urgência, em vez de com cuidadoso planejamento. Porém, se nos apresentarmos sem abordar as principais questões sobre o que, como e por que ao nosso público, semearemos mais confusão do que esclareceremos.
Na minha empresa, reformulamos milhares de palestras todos os anos para grandes marcas e executivos importantes. Quando suas comunicações são de alto risco, a maioria de nossos clientes vem até nós preparados com o que precisa acontecer e como, mas eles raramente respondem à pergunta por que.
Então, por que responder por que?
Vamos colocar desta maneira: se o seu chefe vier até você e disser: “Preciso que você assuma esse projeto adicional além da sua carga de trabalho atual”, qual será sua primeira pergunta? Provavelmente não tem nada a ver com definir seu alarme, reorganizar sua programação ou qualquer outra versão de como você fará o trabalho extra. Quando alguém pede para você alterar um comportamento atual, sua primeira pergunta é geralmente por quê? Isso porque você não tentará algo novo ou difícil, a menos que esteja motivado a fazê-lo.
Seu público não é diferente. Se eles não souberem por que uma nova ação é necessária, não serão motivados para ajudá-lo. Eles continuarão na sua zona de conforto, muito obrigado.
Os comunicadores geralmente negligenciam a resposta ao porquê por dois motivos principais:
Pense em uma situação difícil, onde é fundamental que as pessoas se unam e se alinhem. Algo tão simples quanto uma iniciativa interna de definição de equipe ou algo tão grandioso quanto sair da crise econômica em que estamos agora. Digamos que você esteja confiante de que, se seu público executar seu plano, sua empresa sairá ilesa. Você sabe como fazer isso. Você coloca todas essas ideias em uma apresentação apaixonada. Você recebe aplausos e depois… nada acontece.
Você já esteve lá? Você trabalhou em seus cenários, planejamento, pesquisa, validação e investiu energia na comunicação do “o que” precisa acontecer e “como” fazê-lo. Você foi embora decepcionado com a falta de resposta das pessoas cujas vidas serão melhoradas se elas simplesmente fizessem “o que” você disse “como” você disse para fazê-lo.
Vamos dissecar este exemplo um pouco mais.
Os líderes explicam o o que de suas ideias e como aplicar as descobertas. É assim que a maioria dos líderes aborda suas conversas, especialmente os profissionais que são especialistas no assunto. Eles se concentram no conteúdo que desejam compartilhar. Muitos líderes nem consideram o porquê pela perspectiva do público, porque parece tão evidente para eles que acham que é óbvio para todos.
Por outro lado, digamos que você injeta na sua conversa um motivo convincente: “Podemos reduzir as taxas de infecção secundária em 40%, salvando milhares de vidas” ou “Podemos alcançar mais pessoas e ajudá-las a avançar em suas carreiras se divulgarmos nosso conteúdo de graça.” Responder “por que” geralmente leva a um ser humano, que se beneficiará da ação que você está pedindo às pessoas para tomar. Repentinamente fazer isso importa.
Há uma boa chance de você não ser tão claro quanto o exemplo acima. Então, aqui estão três estratégias para ajudá-lo a entender o porquê da sua próxima apresentação.
As respostas para o por que muitas vezes se escondem em nosso subconsciente, e você pode ter que persuadi-las a sair de lá.
Às vezes, você pode entender o porquê perguntando a si mesmo algumas boas perguntas do tipo “o que”, como: O que está em jogo se fizermos ou não fizermos isso? Como será o futuro se fizermos isso? Qual seria o estado da condição humana se fizéssemos ou não fizéssemos isso?
Outra maneira de entender o porquê é pedir que outra pessoa pergunte “e daí” até que você não possa mais responder. Isso levará você à raiz do “por que”.
Apenas considerar o por que não é suficiente – você precisa articular claramente o porquê. Pense em qual ação você está pedindo ao seu público e, em seguida, siga com “porque”.
Por exemplo, “Precisamos melhorar nosso processo, porque ____.” Qualquer razão segue “precisamos ______, porque _______”. Qualquer que seja a segunda lacuna, ela responderá à pergunta “por que”.
Responda aos céticos e à resistência abordando as perspectivas em potencial que você já eliminou. Pode parecer contra intuitivo revelar algo que não seja a ação que você está influenciando a ser tomada, mas você pode persuadir melhor o público compartilhando ideias que abandonou e “por que” as eliminou. Ao compartilhar as ideias que você considerou, explorou, testou e abandonou, você demonstrará que pensou em todas as possibilidades.
Responder por que é um ato de empatia e acrescenta uma camada de persuasão às suas comunicações. Quando as pessoas sabem por que estão sendo solicitadas a fazer algo, é muito mais provável que o façam.
Em tempos como esses, seus clientes e colaboradores precisam mais de sua sabedoria e liderança do que nunca, e você tem uma oportunidade única de levá-los para frente em meio a incertezas.
Ao procurar inspirá-los e motivá-los a fazer a próxima coisa certa, não se esqueça de incluir o porquê.
Fonte: https://hbr.org/2020/05/good-leadership-is-about-communicating-why
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De que maneira você, como gestor e líder, pode permitir que seu pessoal use esse tempo criteriosamente e aproveite ao máximo essa oportunidade? Quais são as opções que eles têm e qual devem escolher?
O bloqueio global imposto pelo COVID-19 está deixando as pessoas ansiosas e incertas. Elas não sabem ao certo quando a pandemia terminará e qual o impacto que ela terá na economia e, o mais importante, na sua carreira e futuro.
Ninguém sabe ao certo como serão as próximas semanas e anos; por isso, é melhor nos prepararmos para qualquer cenário. Por mais que o bloqueio tenha nos restringido, ele também nos deu tempo e oportunidade para fazer um balanço e tirar o melhor proveito do que pode estar reservado para nós.
Na vida, há momentos em que nos sentimos perdidos, presos ou sem opções. Mas o fato é que sempre existem opções. Nós só precisamos saber como escolher a opção que mais combina com nossos pontos fortes.
Então, de que maneira você, como gestor e líder, pode permitir que seu pessoal use esse tempo criteriosamente e aproveite ao máximo essa oportunidade? Quais são as opções que eles têm e qual devem escolher?
A maioria dos adultos que conheço está reagindo à situação atual de uma de três maneiras.
O primeiro lote trata o bloqueio como uma mini-guerra e continua trabalhando em casa com a dedicação de um guerreiro ninja. Eles estão preocupados com seu futuro, com certeza, mas decidiram enterrar suas preocupações sob uma avalanche de trabalho.
Eles se sentam em suas mesas de casa, banhados e prontos, ao mesmo tempo em que normalmente começariam a trabalhar no escritório, e ficam imersos em videochamadas, apresentações e planilhas o dia inteiro.
Eles comem enquanto trabalham e emergem do escritório em casa apenas à noite, com os olhos vidrados por olharem demais para a tela e caem na cama; apenas para levantar e fazer a mesma coisa novamente no dia seguinte.
Há outra categoria de colaboradores que trabalham diligentemente em qualquer projeto que seus chefes lhes atribuam. Mas como eles não têm tanto o que fazer como o primeiro grupo, eles têm mais tempo em suas mãos. De fato, eles também têm mais tempo para se sentir ansiosos e se preocupar com o futuro.
O terceiro grupo compreende pessoas que trabalham em setores que não combinam com o trabalho remoto, como varejo e hospitalidade. Portanto, eles realmente não têm nada a fazer, além de realizar videoconferências com amigos e familiares e acompanhar programas de TV e filmes que perderam anteriormente.
E não vamos esquecer que todos eles também estão ocupados com as tarefas domésticas.
Como líder, você precisa ajudar todos os seus colaboradores – jovens e idosos, seniores e juniores – a encontrar um caminho intermediário significativo.
Embora tenha certeza de que você está se esforçando ao máximo para se comunicar com seus colaboradores e mantê-los motivados, posso sugerir que inclua o aprendizado online para seu crescimento pessoal como uma das maneiras de ajudá-los a tirar o melhor proveito desse bloqueio e crise.
Os colaboradores que estão se esforçando para trabalhar mais do que nunca, e que provavelmente estão preocupados com seus empregos no mundo pós-pandemia, precisam ter certeza de que seu trabalho duro é apreciado e valorizado. E tudo bem se eles tiverem pequenas interrupções em sua rotina home office.
Como esses trabalhadores são relutantes em reduzir a carga horária, recomendo enviar a eles links para artigos e seminários online curtos, mas interessantes, associados ao seu trabalho, dos quais eles podem aproveitar e aprender sem se sentirem culpados.
Isso terá um efeito triplo. Primeiro, seus colaboradores entenderão que você se importa com o bem-estar deles. Segundo, eles aprenderão algo novo para usar em seu trabalho. Terceiro, eles terão uma pausa muito necessária de sua rotina habitual e voltarão ao trabalho rejuvenescidos e energizados por seus novos aprendizados.
Para o segundo e o terceiro lote de colaboradores que têm tempo disponível, recomendo conversas francas sobre o uso do home office para se preparar para um futuro incerto e um incentivo claro para a adoção de um aprendizado online que fortaleça suas habilidades técnicas e comportamentais.
Tenho certeza de que as pessoas entendem que o mundo pós-COVID será difícil. Você pode ajudá-los a entender que a melhor maneira de se preparar é aprimorando suas habilidades e conhecimentos funcionais.
É provável que o trabalho remoto se torne parte integrante de nossas vidas daqui para frente. Portanto, é vital que você equipe seus trabalhadores com ferramentas de colaboração digital e os exponha a recursos digitais como webinars e cursos de eLearning que os ajudem a manter seu bem-estar emocional, manter a produtividade e investir no crescimento pessoal.
Para aqueles que vivenciaram apenas uma economia em expansão, não é fácil obter qualificação. Mas isso resultará em recompensas.
Por mais sombrias as coisas pareçam neste momento, sempre há uma oportunidade de se preparar para o que o futuro nos guarda.
Você sempre tem mais opções do que pensa.
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Líderes de todo o mundo estão gerenciando o COVID-19 de todas as maneiras possíveis. Porém, essas cinco líderes mulheres estão fazendo um trabalho desproporcionalmente ótimo ao lidar com a pandemia.
Líderes não fazem coisas diferentes, mas fazem as coisas de maneira diferente. Com o Covid-19, essa crise pegou de surpresa os líderes mundiais e demonstrou que alguns dos poderosos governos e suas economias estão mal preparados para lidar com um surto agressivo.
O ex-presidente dos EUA Barack Obama uma vez disse: “Se as mulheres governassem todos os países do mundo, haveria uma melhoria geral nos padrões de vida e nos resultados”.
Bem, isso levará muito tempo, mas há muitos países que estão sendo gerenciados por líderes mulheres e todas elas estão mostrando como lidar com essa pandemia. Essas líderes estão mostrando compaixão, dando esperança e comprometendo-se com melhoras na saúde pública no futuro, e não apenas gerenciando crises.
A primeira-ministra da Nova Zelândia já havia aberto novos caminhos como mãe trabalhadora que está liderando uma nação. Sua capacidade de simpatizar com as vítimas e depois apoiar o banimento da arma semi-automática foi um estudo de caso em liderança durante uma crise.
Durante a crise, ela teve empatia com os cidadãos. Suas mensagens de vídeo “fique em casa, salve vidas” deram confiança aos neozelandeses e ela escolheu o Facebook live para se comunicar com as pessoas em tempos de crise.
Sua abordagem gentil e prática de pedir que todos ajudem uns aos outros conquistou sua enorme quantidade de fãs. Ela está constantemente enviando mensagens claras e consistentes que estão se conectando com as pessoas em uma base emocional. O ex-primeiro ministro da Nova Zelândia disse: “As pessoas sentem que Ardern não prega a elas, sentem que ela está de pé ao lado delas.”
A presidente de Taiwan tomou a decisão antecipada de interromper todos os voos da China e rastrear passageiros de Wuhan em dezembro, o que ajudou o país a controlar o coronavírus na região.
Ela formou o Centro de Comando de Epidemias Central, que coordenou os departamentos governamentais e mobilizou os recursos necessários durante crises futuras. O governo também aumentou a produção de equipamentos de proteção individual e agora está exportando os kits para outras partes do mundo.
Devido à proatividade da presidente, o total de casos de corona em Taiwan é de apenas 429, e 322 dessas se recuperaram. O Departamento de Estado dos EUA cita o sucesso de Taiwan na crise do coronavírus ao pedir que este país receba o status de observador na Assembleia Mundial da Saúde da OMS.
A Chanceler alemã administra o país há muitos anos e possui imensa experiência no gerenciamento de crises como a financeira de 2008, a de imigrantes na europa em 2015 e, mais popularmente, a da dívida na zona do euro.
Os casos positivos na Alemanha são muito altos, mas a morte por infecções é muito baixa, muito menor do que na maioria dos outros países europeus. Em todas as suas mensagens, ela parecia calma e calmamente apelou aos cidadãos a causa do vírus e como desacelerá-lo.
Ela afirmou com firmeza que, como uma mulher que cresceu na Alemanha Oriental comunista, é difícil desistir de liberdades, mas como uma cientista treinada enfatizou que os fatos não mentem. Com muita firmeza, ela disse: “A situação é séria, leve-a a sério.” “Desde a unificação alemã – não, desde a Segunda Guerra Mundial – não houve desafio ao nosso país no qual nossa atuação conjunta em solidariedade fosse tão importante.”
No ano passado, ela se tornou a primeira-ministra da Finlândia mais jovem do mundo e conhecida por suas decisões objetivas. Ela impôs um bloqueio rigoroso de pessoas a todos os países vizinhos, como Noruega, Suécia e Rússia. Isso ajudou o país a conter a propagação do vírus para apenas 4.000 casos e 140 mortes.
O país é famoso pelos níveis superlativos de felicidade, seu sistema educacional e a rede de segurança social. Agora, Marin está mostrando a verdadeira liderança eficaz.
O ex-primeiro-ministro Paavo Lipponen dá-lhe notas altas. Ele disse: “Sanna Marin é um talento político natural único em uma geração.” Além disso, em uma pesquisa recente, 85% dos cidadãos apoiaram a maneira da primeira-ministra de lidar com a pandemia.
A primeira-ministra da Islândia, Katrín Jakobsdóttir, tomou uma decisão muito significativa de oferecer testes gratuitos a todos os cidadãos, não apenas àqueles com sintomas, mas a qualquer pessoa que queira fazer o teste.
A primeira-ministra também estendeu seu esquema de benefícios parciais ao emprego e simplificou o processo de reestruturação financeira das empresas, além de ajudar as empresas a pagarem indenizações para atenuar o impacto econômico do COVID-19. Jakobsdóttir introduziu medidas de emergência no valor de 8% do produto interno bruto para combater o impacto do coronavírus.
O mundo precisa urgentemente de líderes que possam agir de maneira inteligente em tempos de crise. Com mais líderes desse tipo, o mundo se tornará um lugar melhor. Esta não é a única crise que apareceu, haverá mais no futuro, mas as pessoas se lembrarão daqueles que lidaram bem com isso.
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A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância.
Google parte para cima da Zoom e libera app de videoconferência de graça.
Gestão de Pessoas: como liderar uma equipe no período de crise.
Projeto gratuito tem 10 atividades lúdicas para crianças em meio à pandemia.
Cultura de aprendizagem nas organizações.
Falhas de segurança em plug-ins do WordPress comprometem plataformas de e-Learning.
Quarentena e home office facilitam procrastinação: como sair desse ciclo.
6 coisas que você deve evitar em videoconferências para sua segurança.
Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno.
Além do digital: habilidades humanas vão determinar seu trabalho no futuro.
As pequenas coisas que fazem os funcionários se sentirem valorizados.
Como se comunicar com sua equipe quando o futuro é incerto.
Além do trabalho: 65% aproveitam home office para fazer outras atividades.
Lives, comida, cursos. Como 6 empresas tentam manter funcionários felizes.
“A curadoria também envolve autoria”.
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À medida que as consequências da pandemia do coronavírus aumentam e as interrupções aos negócios continuam, os gerentes acabam tendo que lidar com o desconhecido. Você não sabe quando seus colaboradores poderão retornar ao escritório ou quão diferentes serão as coisas quando o fizerem.
Independentemente disso, você precisa estar em constante comunicação com sua equipe. Quais informações – e quanto delas – você deve compartilhar nos seus relatórios sobre a saúde da sua organização? Como você pode ser sincero sobre a possibilidade de cortes de pagamento e demissões sem desmoralizar sua equipe? E, durante esse período de incerteza, como você pode oferecer garantia sem dar às pessoas falsas esperanças?
A pandemia do Covid-19 é um evento sem precedentes na história moderna. E, no entanto, de acordo com Paul Argenti, professor de comunicação corporativa da Tuck School of Business na Dartmouth College, a experiência de gerenciar em meio a ela não é necessariamente única.
Semelhante a outras crises, como o 11 de setembro e a crise financeira global, os trabalhadores sentem medo e preocupação. “A incerteza provoca medo”, diz ele. “As pessoas estão pirando e se perguntando: ‘O que isso significa para minha empresa, meu trabalho e meu futuro?'”.
Seu papel como gerente é “projetar confiança e força”. Embora a situação seja repentina e você não tenha informações perfeitas, precisa ser honesto sobre o que sabe, diz Amy Edmondson, professora de liderança e gerenciamento da Novartis na Harvard Business School.
“A tarefa um é a transparência”, diz ela. Explique à sua equipe: “eis o que sabemos, e o que não sabemos, e é isso que estamos fazendo para preencher essa lacuna”. Sua segunda tarefa é “articular um senso de possibilidade e esperança”. Realizar essas duas tarefas, no entanto, não é fácil. Aqui estão recomendações para se comunicar com seus colaboradores durante esse período de incerteza.
Antes de dizer ou escrever algo para sua equipe, você precisa entender o desafio que está diante de você, explica Argenti. Essencialmente, “você está ensinando as pessoas a serem bem-sucedidas em uma crise”, diz ele. “Este é o teste final de sua liderança e uma oportunidade para você mostrar a seus colaboradores do que você é feito”.
Convoque sua coragem. Como gerente da linha de frente, seu objetivo é ser “a pessoa [a quem seus colaboradores] recorrem” para obter orientação e direção. A mentalidade certa é crítica, diz Edmondson. Canalize seu “líder de pelotão” interno e prepare-se como faria para a batalha. Ela recomenda manter suas rotinas o máximo que puder. Coma bem, exercite-se e tente dormir bastante. “Coloque sua própria máscara de oxigênio primeiro”, acrescenta ela.
Em seguida, você precisa de uma estratégia de como e quando se comunicará com sua equipe sobre a situação à medida que ela estiver evoluindo.
Quando sua organização está em crise, você precisa “se comunicar cedo e com frequência”, diz Argenti. “O avestruz com sua abordagem de cabeça na areia não funciona aqui.” Sua equipe precisa saber o que esperar em termos de quando e com que frequência eles receberão informações suas e da liderança da sua empresa.
Ele sugere realizar pequenas reuniões periódicas e individuais para entender os problemas mais prementes dos membros da sua equipe. Idealmente, sua organização criou uma “câmara coordenada” central, onde os colaboradores podem fazer perguntas, diz Edmondson. Incentive seus colaboradores a usar esse recurso para que as informações fornecidas abordem diretamente suas preocupações.
Considere seu público. Pense na perspectiva de seus colaboradores, diz Argenti. “Olhe para a situação se colocando no lugar deles e pense no que você gostaria de ouvir.” Você provavelmente quer ter certeza de que “eventualmente isso vai acabar”, é claro, mas mais importante, você gostaria de acreditar que a liderança “não está guardando informações” ou esperando a próxima “bomba”. Acalme os medos deles, tanto quanto você puder.
Seja humilde. O fato é que “nenhum de nós tem muita clareza para o que está por vir”, diz Edmondson. Então, você precisa admitir o que não sabe. Digamos, por exemplo, que um colaborador pergunte se haverá demissões e, embora você tenha sido informado que isso está em discussão, não tem certeza se elas acontecerão e quantas serão. Argenti recomenda dizer algo como: “Gostaria de poder dizer exatamente o que vai acontecer. Daremos atualizações assim que soubermos.”
Não tente amenizar a situação. Talvez você fique tentado a encobrir as notícias que não serão bem recebidas. O desejo de aliviar a ansiedade de sua equipe é compreensível; mas, adverte Edmondson, isso não favorece ninguém. “Quando você camufla o que está acontecendo, sai como um mentiroso ou alguém inacessível”, diz ela. Se, por exemplo, a gerência decidiu cortar os salários, mas não chegou a um número preciso, não finja que isso não está acontecendo, mesmo que você não possa fornecer detalhes específicos. Além disso, todos os fatos da situação se tornarão aparentes com o tempo e a suavização de verdades duras pode sair pela culatra. “Quando a verdade é revelada em punhados, ela [não] constrói confiança”.
Seja responsável. Seja como for, se você não recebeu o sinal verde para compartilhar informações sobre demissões ou cortes de salários, você não pode dizer nada. “Você não deve nem sugerir isso”, diz Argenti. “Você tem uma responsabilidade com a empresa” de “seguir o comando da liderança”. Mesmo quando um colaborador faz uma pergunta direta, você não pode dizer: “Não devo lhe dizer isso, mas …” A melhor coisa a fazer, diz Edmondson, “é manter a compaixão e reconhecer explicitamente o alto nível de incerteza que existe atualmente. ” Ela recomenda dizer: “Todos nós desejamos não estar nessa situação, mas estamos, e devemos trabalhar juntos para fazer o melhor possível em meio à incerteza, ao desafio e ao caos que essa crise trouxe”.
Tente ser consistente. A comunicação aberta com sua equipe se torna mais complexa quando ou se seu chefe imediato ou a alta gerência está respondendo à crise de uma maneira que você não concorda. “Lutar com esse desafio é complicado”, diz Argenti. Ele recomenda que, “da melhor maneira possível, faça parecer que você está dizendo a mesma verdade, mas você tem uma ideia um pouco diferente”. Digamos, por exemplo, que seu chefe estabeleça uma política de trabalho remoto que exija que todos os colaboradores estejam online das 9h às 18h. Mas você acredita em dar aos colaboradores mais autonomia em como e quando eles trabalham. Você pode explicar a política e acrescentar que, durante esse período estressante, confia nos seus trabalhadores para usarem o melhor julgamento deles. “Encontre um lugar onde você possa concordar e respeitosamente discordar “, diz ele.
Erga-se para a ocasião do momento. “Afirme os recursos da sua equipe” e use uma linguagem estimulante para incentivar todos a trabalharem juntos, diz Edmondson. Ela recomenda dizer algo como: “Acredito em todas as suas capacidades – e acredito ainda mais em nossas capacidades conjuntas. Podemos fazer isso juntos.”
Admita “o que você está enfrentando” e reconheça que haverá tempos difíceis pela frente. Mas também “transmita uma sensação de força em termos de suportar o que teremos de suportar”. Expresse sua “esperança de que todos vocês passem por essa crise” e “você acredita no futuro a longo prazo” da sua organização, diz Argenti.
“Seja o mais entusiasmado possível”, nessas circunstâncias. Seu tom deve ser “não muito positivo e nem muito negativo”, acrescenta ele.
Por fim, é importante fazer um esforço especial para entender as preocupações e tensões individuais dos membros da sua equipe. “Você não pode gerenciar as emoções de outras pessoas; tudo o que você pode fazer é minimizar o medo que eles têm ”, diz Argenti.
Como a maioria dos colaboradores trabalha remotamente, você não pode confiar nas conversas no corredor para medir a temperatura emocional. “Não há reuniões de zoom suficientes no mundo para compensar” o que é perdido quando sua equipe não está fisicamente junta.
Entre em contato com sua equipe regularmente para saber como “as pessoas estão”. Ouça atentamente o que as pessoas estão perguntando e dizendo. A maioria das pessoas precisa saber que vai ficar bem, diz Argenti. Dê “toda a tranquilidade que puder”.
Eugenie Fanning, vice-presidente de pessoas da SquareFoot, a startup de imóveis comerciais com sede em Nova York, diz que durante esses tempos difíceis, ela está tentando “ser o mais honesta e transparente” possível com sua equipe. Mas, ao mesmo tempo, ela admite que não sabe o que o futuro reserva. “Isso também é desconhecido para mim”, diz ela. “Não há problema em não ter todas as respostas.”
Devido aos efeitos do surto de coronavírus nas operações comerciais, a empresa teve que fazer algumas escolhas difíceis. No início da crise, o CEO da empresa, Jonathan Wasserstrum, anunciou que a empresa havia cortado as despesas de marketing e viagens e que a equipe de liderança de 10 pessoas da SquareFoot (que inclui Eugenie) reduziria o salário. Algumas semanas depois, ele anunciou que a SquareFoot implementaria cortes salariais em toda a empresa.
“Ele foi transparente sobre onde estávamos cortando o orçamento e quanto estávamos cortando”, diz ela. “Mas as pessoas estavam preocupadas com a possibilidade de demissões e muitos gerentes estavam respondendo perguntas após o fato. Eu queria ajudar a garantir que as mensagens fossem consistentes em todos os aspectos. ”
Para esse fim, Eugenie teve frequentes ligações individuais com seus relatórios e com outros gerentes de pessoas em toda a empresa. Ela é direta e confiante. “Eu digo: ‘Não sei o que vai acontecer, mas posso dizer que as demissões não estão em discussão no momento'”, diz ela. “O objetivo é manter nossa equipe intacta e sair disso na melhor posição possível.”
Ela também é sincera. “São águas desconhecidas. Em três meses, vamos reavaliar. Mas, cruze os dedos, estaremos mais em controle das coisas até lá. ”
Ela diz que, como já havia construído relacionamentos sólidos e confiáveis com os colaboradores da empresa, a mensagem foi bem recebida. Mesmo além da incerteza da pandemia global, sua carreira em startups a ajudou a ganhar perspectiva. “Fui demitida e demiti pessoas”, diz ela. “Nas startups, você tem que lidar com as adversidades. Mas entendo que, para as pessoas que estão apenas começando, ainda há preocupações. ”
Geralmente, a empresa realiza reuniões bi-semanais, em que os funcionários podem enviar anonimamente perguntas ao CEO e ao COO; mas agora essas reuniões são realizadas semanalmente e envolvem mais gerentes de nível intermediário.
É importante ressaltar que ela está treinando os líderes da empresa para garantir que o tom deles transmita positividade e força. “A mensagem não é apenas: ‘É assim que estamos lidando com isso.’ Mas, ‘Aqui estão as coisas que estamos fazendo para garantir que saímos disso em uma posição forte’.”
Ela também está tentando obter um tom confiante, fazendo um esforço especial para destacar os sucessos recentes da empresa. “Estou tentando comunicar as vitórias que estamos tendo”, diz ela. “Quero mostrar às equipes que o que elas estão fazendo é importante.”
Andres Lares, sócio-gerente do Shapiro Negotiations Institute, empresa de treinamento e consultoria com sede em Baltimore, diz que quando os riscos comerciais do Covid-19 se tornaram evidentes, ele e seus dois parceiros se sentaram juntos para discutir como conversariam com sua equipe sobre a situação da empresa.
“Conversamos sobre nossas próprias experiências pessoais do colapso financeiro em 2008”, diz ele. “E pensamos na [atual pandemia de saúde] da perspectiva de nossos colaboradores. No que as pessoas estariam pensando? Do que eles podem ter medo? O que eles estão ansiosos?”
Com base nessa conversa, Andres apresentou vários princípios orientadores sobre como eles se comunicariam com sua equipe. Seu objetivo era ser compreensivo e sensível às preocupações de seus colaboradores, enquanto capacitava os gerentes de nível médio a se apresentar como líderes dentro da empresa.
Primeiro, eles decidiram que se comunicariam com mais frequência do que o habitual. “Toda segunda-feira nos reunimos com todos da equipe e eu me encontro com um grupo principal de gerentes individualmente, duas vezes por semana”, diz ele. “Consome muito tempo, mas tem sido muito útil. Oferece às pessoas uma plataforma para compartilhar preocupações e nos ajuda a elaborar planos com nossos gerentes para empregar em toda a empresa. ”
Essas conversas individuais se tornaram inestimáveis. “No momento em que as pessoas estão se sentindo incertas e é difícil ver a luz no fim do túnel, é importante sentir que o que você ouve da liderança é a verdade”, diz ele. “Queremos ter certeza de que somos sempre claros e damos à nossa equipe de gerenciamento um nível de propriedade e responsabilidade para mover a empresa na direção que acreditamos que precisamos seguir”.
Segundo, eles queriam incutir confiança na força de trabalho de gerenciamento para se sentirem confortáveis e comprometidos com a mensagem da liderança antes de transmiti-la aos colegas de trabalho. “Instruímos nossos gerentes a serem compreensivos e transparentes com suas equipes e a não serem tímidos em liderá-los na direção em que todos concordamos que é melhor. Isso fornece um certo grau de unidade em toda a empresa, algo essencial em tempos de crise. ”
Os colaboradores trabalham remotamente há semanas e até agora, Andres e seus parceiros não tiveram que fazer alterações em sua força de trabalho. “Não demitimos uma única pessoa na empresa ou fizemos ajustes salariais”, diz ele. “Nós o consideramos e continuaremos a considerar. Mas isso não vai acontecer em breve. O pior que acontecerá nas próximas semanas é que haverá uma redução nos salários. ”
Andres está sendo aberto com os colaboradores sobre a situação financeira da empresa. Os negócios foram atingidos. Mas ele entrou com a documentação no Programa de Proteção de Pagamento dos EUA e espera que eles continuem mantendo as pessoas. “Pode ter que haver conversas difíceis, mas ainda não estamos lá”, diz ele. “Vi pessoas suspirar de alívio [quando ouviram isso]”
É importante ressaltar que Andres está tranquilizando sua equipe e enviando uma forte mensagem de que todos estão “juntos nisso”.
Andres diz que está imensamente satisfeito com o que sua equipe realizou no mês passado. “Nossa equipe está trabalhando mais e mais produtivamente do que nunca”, diz ele. “Os momentos de maior orgulho vieram de ver outros membros da organização se destacando como líderes e assumindo tarefas que normalmente não seriam de sua responsabilidade”.
Fonte: https://hbr.org/2020/04/how-to-talk-to-your-team-when-the-future-is-uncertain
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