Essa é uma versão traduzida do texto de Annie Peshkam e Gianpiero Petriglieri
Nos últimos cinco anos, temos realizado nosso trabalho online deliberadamente e em ritmo constante. Na INSEAD, a escola de negócios em que trabalhamos, viemos expandindo as reuniões virtuais, ampliando aulas e treinamento virtuais, e introduzindo ferramentas digitais para aprimorar o trabalho presencial.
Então, nas últimas semanas, todo o resto também ficou online. Como em muitas organizações, a transição aconteceu quase da noite para o dia em meio a uma crise de saúde sem precedentes que perturbou a vida privada e a vida profissional de todos.
Em tais condições, organizações e líderes podem ser perdoados por entrar no modo de sobrevivência e deixar o aprendizado de lado.
As empresas fazem isso o tempo todo: pausam grandes iniciativas de aprendizado, como cursos de treinamento, e outras menores, como verificações de processos após as reuniões da equipe. Eles cortam os orçamentos de aprendizado e cancelam as sessões de orientação em tempos ruins.
Em tempos de convulsão, a ansiedade aumenta e o instinto de preservar o mundo como o conhecemos assume o controle. Os líderes deixam de lado sua intenção de incluir e desenvolver e a revertem para comando e controle. “Esqueça o aprendizado!” o pensamento vai. “Não podemos pagar por ele quando precisamos proteger as operações e realizar o básico”.
Isso é perigoso. Como todas as grandes crises, e talvez mais que a maioria, a pandemia do COVID-19 deixará para trás mudanças duradouras na maneira como o trabalho e os negócios ocorrem. Então, o aprendizado será a base de nossa sobrevivência, tanto para as organizações quanto para os indivíduos que as compõem.
À medida que o mundo muda para o trabalho online e as empresas lutam para se reinventar, as organizações precisam aprender que tipos de novos produtos e serviços atrairão seus consumidores e aprender como criá-los. Os líderes precisam aprender a manter uma distribuída força de trabalho focada, energizada e em sintonia com as mudanças nas necessidades dos clientes.
Seja você CEO, gerente sênior ou profissional júnior, se você negligenciar o aprendizado, você para de se adaptar e renuncia à liderança.
O que dificulta a priorização do aprendizado agora é um desafio enfrentado por ambos líderes e professores de negócios: aprender online é muito mais complicado do que configurar uma conta Zoom e continuar os negócios como de costume.
Observamos duas reações instintivas que podem reter os dois grupos durante essa transição: primeiro, fixar-se mais na mecânica do que no objetivo de aprender, e segundo, concentrar-se apenas no conteúdo quando – ainda mais importante – todos nós precisamos aprender como estar e se relacionar um com o outro nesse novo mundo.
Para nós e para os professores com quem trabalhamos diariamente, a rápida transição para o trabalho virtual tornou difícil o foco na aprendizagem – nossa, dos nossos colegas e dos nossos alunos – enquanto a novidade das plataformas online e a preocupação em manter o desempenho assumem o controle.
Além disso, estamos vendo os líderes empresariais apressadamente configurarem plataformas virtuais e tratá-las como outra ferramenta para manter o trabalho antigo, e não como um espaço para aprender sobre novas formas de trabalhar.
Agora, mais do que nunca, líderes e professores devem pensar criticamente sobre o que cada iniciativa de aprendizado pretende fazer.
Peter Hope, vice-presidente e chefe da Academia de Liderança da Schneider Electric, uma empresa global de energia, pratica o distanciamento social em Hong Kong desde janeiro, enquanto lidera remotamente uma equipe global.
Ele diz que, ao fazer a transição para um contexto como esse, os líderes tendem a ficar obcecados com as ideias que desejam comunicar e quais plataformas podem fazer isso da melhor maneira, confundindo comunicação por empoderamento.
Isso é basicamente o que o aprendizado deve realizar, e ele tem certeza de que pode ser feito online. “Podemos usar espaços digitais para aprender juntos”, ele insiste, “não apenas para dizer um ao outro o que fazer. Este é o momento de focar no aprendizado, porque tudo está mudando.” Se os líderes não conseguirem descobrir como fazê-lo, ele diz: “os negócios deles sofrerão por isso”.
Mais da metade das iniciativas de aprendizado que Hope supervisiona estão avançando conforme o planejado, online. Mas isso não seria fácil, ele admite, se a mudança já não estivesse em andamento na empresa. “[As empresas] que não tem se preparado para o aprendizado digital terão mais dificuldade em uma crise.”
Aqui está uma razão: trabalhando para construir uma ponte entre a promessa e a prática do aprendizado digital, observamos que uma mudança para o trabalho virtual provoca ansiedade e, como reação, a tentação de todos os envolvidos é adotar uma visão simples e estreita de aprendizado como apenas a transmissão eficiente de conhecimento por meio de ferramentas digitais. Isso é ainda mais verdadeiro em tempos de crise, quando a ansiedade é muito mais forte.
Mas aprender raramente é apenas uma transação entre um especialista e um novato. É um relacionamento que libera o pensamento e promove o crescimento.
Em meio a turbulências, líderes – e professores – devem discernir que tipo de aprendizado é mais valioso para superar essa crise, e integrar diferentes tipos de aprendizado para liderar os negócios e o seu pessoal em meio a ela.
Para fazer isso de forma eficaz, líderes e professores precisam entender como o aprendizado realmente funciona. Um vasto corpo de pesquisa apontou que existem duas maneiras amplas pelas quais aprendemos, tanto no trabalho quanto em qualquer outro lugar.
A primeira é cognitiva. Absorvemos, processamos e usamos as informações para concluir nossas tarefas. A aprendizagem cognitiva nos faz focar em informações e habilidades. Podemos obter essas informações factuais de uma aula, um artigo que lemos ou um colega nos ensinando um novo procedimento. Podemos comunicá-las preparando conscientemente um deck de slides e apresentando-o.
Com muita frequência, quando as pessoas pensam em aprender remotamente, elas pensam apenas em como facilitar o aprendizado cognitivo.
A segunda maneira que aprendemos é socioemocional. Aprendemos como nós – e outros – nos sentimos e pensamos sobre a nova situação em que estamos, e como gerenciar esses pensamentos e sentimentos. Esse tipo de aprendizado nos concentra nas pessoas e exige que nos perguntemos sobre nossas próprias experiências e as dos outros.
Assim como o aprendizado cognitivo nos ensina a gerenciar o mundo natural, o aprendizado socioemocional nos ajuda a gerenciar o mundo social. “Tentar vender geladeiras para esquimós” é uma metáfora clássica de quão questionáveis suas ferramentas de vendas podem ser, se você não aprender sobre as pessoas primeiro.
Enquanto estamos focados em obter o aprendizado cognitivo correto, é fácil esquecer o aprendizado socioemocional – e é aí que realmente precisamos nos concentrar agora, à medida que nos adaptamos a circunstâncias radicalmente diferentes.
Podemos promover o aprendizado socioemocional, por exemplo, pedindo, ao fazer uma videoconferência, a cada membro de nossa equipe remota que compartilhe sua experiência atual, e facilitando uma conversa sobre o que as pessoas precisam umas das outras para alcançar objetivos mutantes de maneiras novas.
Nossos colegas que mudaram suas aulas para online há algumas semanas tiveram que andar na corda bamba entre abordar a desorientação de todos e seguir com seu currículo. Colocar o aprendizado socioemocional antes do trabalho cognitivo os ajudou a reconhecer a realidade e definir o quadro para o aprendizado.
Um colega abriu a aula com uma breve meditação. Outro convidou os alunos a compartilhar como foi se conectar remotamente em um documento que todos pudessem ver como um quadro branco ao vivo. Ambos nos disseram que esses momentos os fizeram – e seus alunos – renovar seu compromisso um com o outro e seguir com aulas animadas.
Perguntados depois (como é fácil fazer com ferramentas digitais), seus alunos disseram que esses eram os momentos mais úteis da aula diária. Esse tipo de aprendizado não é preparado e transmitido – um líder facilita, mas é construído em conjunto.
A combinação desses dois tipos de aprendizado nos torna competentes e nos mantém humanos. Sua separação nos deixa sem noção, paranoicos ou ambos.
Pegue como exemplo o gerente que falha na implementação de um plano sólido porque trabalhou na logística, mas não parou para aprender como as pessoas se sentem sobre isso, ou a equipe que se apega a crenças preciosas e ignora novas informações como resultado.
Essas negligências da aprendizagem socioemocional são particularmente perigosas em uma crise. O sofrimento socioemocional, como a solidão ou a ansiedade, pode corroer nossa capacidade cognitiva. É por isso que líderes e professores devem colocar em primeiro lugar as preocupações que, em nosso desenvolvimento de carreira e em nossos planos de sessão, muitas vezes ainda estão por último.
A maioria dos professores inicia sua carreira com foco no aprendizado cognitivo, controlando o conteúdo. Em seguida, expandem lentamente sua capacidade de facilitar o aprendizado socioemocional, hospedando espaços onde as pessoas são liberadas para pensar em vez de se encherem de fatos. Quando chegam lá, ficam mais sintonizados com o que seus alunos realmente precisam.
Com a maioria dos líderes empresariais é a mesma coisa. Os cargos executivos são frequentemente preenchidos por quem é elogiado por ter conhecimento técnico primeiro; somente então eles são convidados a expandir suas habilidades de gestão de pessoas.
Essa trajetória geralmente leva professores e líderes a recorrer (com força) ao conhecimento e à experiência em uma crise, precisamente quando sua capacidade de se concentrar nas pessoas e nas emoções é o que é mais necessário.
Como visto anteriormente, observamos uma suposição generalizada – um preconceito, se você preferir – de que apenas o aprendizado cognitivo é possível online. Quanto mais rápido combatermos esse preconceito e mantermos nosso foco no aprendizado socioemocional online – nas salas de aula e em ambientes profissionais -, melhor.
Caso contrário, aprendizado e liderança serão diminuídos e desumanizados, exatamente quando precisamos da competência e da humanidade mais do que nunca. Mesmo as crises que parecem exigir o domínio de novas informações e a implementação de novas tecnologias geralmente exigem que nos apeguemos à nossa inteligência e uns aos outros para fazer esse trabalho.
Em uma crise, fornecer segurança e sustentar o desempenho tendem a ser as prioridades dos líderes – e dos professores também. Nesses momentos urgentes, assumimos que devemos “manter a calma” quando tudo estiver desmoronando. Queremos projetar conhecimentos e evitar incompetência.
Fazemos tudo isso, muitas vezes, porque nos importamos. Queremos ajudar mantendo as coisas sob controle. Quando, na verdade, somos novatos como todos os outros, porque ninguém havia passado por essa crise antes.
O foco na aprendizagem socioemocional nos permite deixar o fardo de entregar um produto – ou não decepcionar os alunos ou manter um processo no caminho – para nos concentrar na prática de um processo de aprendizado compartilhado e holístico.
Esse é o tipo de aprendizado que nos permite processar crises e provocar mudanças. Mantém o trabalho humano e continua o aprendizado com que mais nos preocupamos quando estamos na presença física um do outro: transformar nossos negócios e a nós mesmos.
Cultivar uma cultura de aprendizado não é apenas um slogan ou um luxo nesses tempos. É uma maneira de proteger sua organização e seu pessoal. A coragem é tão importante quanto a competência quando, como todos nós estamos fazendo agora, precisamos tornar o trabalho virtual e mantê-lo humano.
Fonte: https://hbr.org/2020/04/keep-your-people-learning-when-you-go-virtual
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Mesmo que esse momento na história do mundo seja comum a todos, você deve perguntar, como a sua história profissional será afetada? Como você demonstrará o valor da aprendizagem no novo mundo quando isso acabar?
Depois de tudo, nosso mundo mudará significativamente e, provavelmente, para melhor. O que muitos realmente não apreciam é que todas as pessoas no mundo compartilham essa experiência rara, mas infeliz. Este momento será historicamente documentado e compartilhado com as gerações vindouras.
Mesmo que esse momento na história do mundo seja comum a todos, você deve perguntar, como a sua história profissional será afetada? Como você demonstrará o valor da aprendizagem no novo mundo quando isso acabar?
Se você honestamente acredita que tudo voltará ao que era antes, então você estará vivendo uma realidade alternativa e se tornará irrelevante.
As perguntas a serem respondidas são: Você está pronto para ajudar os outros a enfrentar o que está por vir? Você está pronto para ajudar a atenuar possíveis imprevistos para a sua organização?
Uma pergunta olha para o futuro; a outra reflete sobre o passado para se adaptar ao futuro. Cada experiência é única e ninguém pode fornecer respostas precisas.
Além disso, não espere encontrar respostas precisas neste artigo. Embora ele funcione como um guia, você terá que se aprofundar e fazer um inventário da sua realidade e da realidade da sua organização.
Que valor você trará para abraçar e se adaptar às mudanças? É disso que se trata fundamentalmente o aprendizado.
Encare isso, não é se as coisas vão mudar, é o quanto elas vão mudar após o COVID-19.
É seguro dizer que todos os setores sofrerão alguns impactos adversos e muito poucos positivos. Para descobrir o impacto nos negócios, tudo o que você precisa fazer é pesquisar “indústrias afetadas pelo COVID-19”.
O que as pessoas estão perguntando: Qual é exatamente o “novo normal”? Ninguém pode prever com precisão como será o mundo pós-COIVD; no entanto, existem pistas óbvias de como isso afetará o aprendizado.
Primeiro, e não é uma surpresa, os líderes empresariais estão desesperadamente buscando informações e conhecimentos válidos. Adivinha? Aqueles que desempenham papéis na aprendizagem estão sendo escolhidos para apoiar essa necessidade essencial.
Reunir, validar e transmitir conhecimento é o que seus líderes esperam de você. Você está no topo da lista de prioridades, ao lado dos requisitos de gerenciamento de crises e mudanças.
Espere que isso continue e aumente significativamente em um mundo pós-COVID-19.
Os psicólogos afirmam que leva entre 20 a 60 dias para formar um novo hábito. A maioria dos colaboradores trabalha remotamente há mais de 20 dias e está se estabelecendo na realidade profissional do COIVD-19.
Eles estão usando ferramentas de conferência virtual, mesmo socialmente, para se comunicar com outras pessoas. Suas informações e aprendizado estão chegando através de seus computadores e da Internet. Isso crescerá em nosso novo normal coletivo.
As empresas estão começando a aceitar colaboradores que trabalham à distância e estão começando a ver benefícios. Isso pode demorar um pouco mais para acontecer apenas porque muitas empresas estão vinculadas a contratos de longo prazo de escritórios.
Espere ver uma redução no uso de escritórios nos próximos meses e anos. Os escritórios virtuais e temporários se tornarão a preferência. Isso exigirá que o aprendizado se torne menos estático e baseado em localização. O aprendizado fluido e contínuo fará parte das expectativas de seus líderes.
Isso exigirá que todos se sintam mais à vontade com a tecnologia e aprendam a incorporá-la em todos os aspectos de seu trabalho. Será estressante para muitos.
Os líderes devem trabalhar em estreita colaboração com os “colegas tecnológicos” para garantir a aceitação e o conforto dos funcionários com a nova “tecnologia” normal.
Camadas de regras e tomada de decisão diminuirão. O COVID-19 eliminou os obstáculos à ação rápida.
Os líderes estão procurando reduzir ou eliminar sistemas e processos desnecessários para permitir que eles respondam rapidamente a situações imprevistas. Eles estão delegando a tomada de decisões, confiando e capacitando os colaboradores a tomar decisões. Tudo isso requer suporte de ensino.
Em tempos de crise, surgem ideias únicas. Temos frases como “a necessidade é a mãe da invenção” ou “não há ideias estúpidas”. Essas palavras, no entanto, soam verdadeiras em tempos de extrema necessidade.
O COVID-19 apresenta obstáculos aos “negócios usuais” e requer modos de pensar que quebram paradigmas. Isso força os colaboradores a pensar de maneira diferente e a aceitar novas maneiras de fazer as coisas.
O aprendizado deve apoiar esse foco inovador, desenvolvendo criatividade, exploração e solução de problemas.
É fácil se concentrar nas trágicas estatísticas de desemprego. Também é triste que muitas pessoas experimentarão resultados adversos no emprego.
Em um mundo pós-COIVD, muitos retornarão aos seus empregos. Mas o novo normal também criará muitas novas oportunidades de emprego em áreas e trabalhos inimagináveis antes do vírus.
Também ensinará aqueles que retornam aos seus antigos empregos a se reinventar e se reeducar quando (sim, eu disse quando) esse tipo de crise ocorrer novamente. Novamente, o aprendizado deve liderar esse esforço.
Sem ser muito insensível, vamos todos concordar em focar no novo normal. No novo normal, espere que os praticantes da aprendizagem se tornem, se já não são, os heróis. Existem inúmeras oportunidades para o aprendizado melhorar. Estão bem debaixo do seu nariz!
Orgulhe-se do que faz. Você é central e essencial para ajudar as pessoas a enfrentar situações difíceis e ajudá-las a resolver problemas. Perceba que seu valor não está apenas no ensino que você produz, mas em como você pode implantá-lo de maneira eficaz para todos, especialmente em momentos de necessidade e crise.
Por favor, faça o distanciamento social, esteja seguro e mantenha-se saudável.
Fonte: https://elearningindustry.com/answer-learning-value-future-ready
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O Rapid eLearning traz muitos benefícios, mas você também está ciente dos desafios? Aqui está um artigo com todos os seus desafios e, claro, as soluções.
“Ensinar na era da Internet significa que devemos ensinar as habilidades de amanhã hoje.” – Jennifer Fleming
Estamos vivendo uma era de mudanças rápidas, que também permearam o treinamento corporativo. O aprendizado mediado pela tecnologia deu origem a uma cultura de aprendizado mais intuitiva e bem-sucedida.
Se você estiver remotamente envolvido em treinamento, coaching ou aprendizado e desenvolvimento em sua organização, provavelmente já está ciente de que o Rapid eLearning é a preferência dos tempos atuais.
Investir no Rapid eLearning parece ser um passo na direção certa, mas está sendo implementado da maneira mais fácil possível?
Embora o Rapid eLearning forneça uma solução econômica com rápida velocidade de resposta, ‘rápido’ não significa um projeto de eLearning apressado. Não é uma varinha mágica que pode ser acenada para produzir programas de treinamento em um instante.
Você certamente pode esperar desafios no desenvolvimento do Rapid eLearning e, para superá-los, é necessário um entendimento claro do que o Rapid eLearning pode ou não fazer.
Vamos analisar os possíveis desafios que os gerentes de treinamento podem enfrentar quando considerarem implementar o Rapid eLearning.
Como nos programas tradicionais de eLearning, o conteúdo também é importante no Rapid eLearning. É natural supor que projetos de eLearning que envolvam tópicos complexos ou com conteúdo extenso não se qualifiquem para um projeto de Rapid eLearning. Isso é apenas um mito!
Solução
Quando você estiver lidando com conteúdo complexo ou extenso, peça aos seus designers instrucionais para dividir o conteúdo em módulos mais curtos. Em vez de um longo curso de eLearning, você pode ter um currículo de módulos rápidos, porém eficazes, de rapid microlearning.
E se você pensou que o Rapid eLearning é desprovido de Design Instrucional, é hora de acabar com mais um mito. O Rapid eLearning é construído sobre uma base de sólidos princípios de Design Instrucional.
Ele necessita de muito envolvimento, incluindo:
O desenvolvimento do Rapid eLearning precisa de ferramentas de autoria “rápidas”. Às vezes, é difícil escolher a ferramenta certa para desenvolver seu curso de Rapid eLearning, pois existem várias opções.
Sua escolha da ferramenta de autoria depende das necessidades de desenvolvimento do seu eLearning e da facilidade de uso da ferramenta (se você planeja desenvolver os cursos internamente).
Por exemplo, uma ferramenta de autoria com uma curva acentuada de aprendizado pode não ser a escolha certa quando você estiver desenvolvendo cursos internamente.
Solução
As ferramentas de autoria podem ser classificadas em três grandes categorias:
Lembre-se de que, se você ainda estiver com dificuldades para escolher a ferramenta certa, poderá sempre procurar o seu parceiro de eLearning (se você estiver terceirizando seu curso de eLearning) em busca de conselhos.
Os especialistas no assunto (PME) desempenham um papel fundamental no aprendizado e desenvolvimento organizacional, seja no treinamento tradicional em sala de aula ou no treinamento online. O treinamento não é seu papel principal, mas quando se trata de conteúdo, eles têm a palavra final.
Frequentemente, eles estão tão ocupados que não têm tempo para finalizar o conteúdo do eLearning ou revisar os cursos desenvolvidos, levando a atrasos no desenvolvimento e na entrega do eLearning.
Envolva os SME’s logo no início do seu projeto de Rapid eLearning.
Compartilhe cronogramas claros para trocar informações, concluir revisões e assinar projetos. Esses cronogramas podem ser decididos com base na disponibilidade do SME. Isso pode ajudar você a obter a adesão de seus SMEs, pois eles se sentirão mais investidos no projeto.
O uso de ferramentas de revisão online, como o ReviewLink e o Review360 (para cursos desenvolvidos no Articulate 360), facilitará bastante o processo de revisão.
Essas ferramentas facilitam a colaboração de vários revisores, pois todos comentários de revisão são catalogados. Também é possível acessar essas ferramentas de revisão em dispositivos móveis. Portanto, mesmo que seu SME esteja viajando, ele/ela não achará difícil cumprir os prazos de revisão.
“A interatividade deve ser evitada no Rapid eLearning?” – uma pergunta que as partes interessadas costumam fazer. É um equívoco dizer que o Rapid eLearning contribui para um aprendizado estático, pois não tem espaço para envolver interatividade.
É verdade que o desenvolvimento do Rapid eLearning não oferece muito espaço para interatividade de alto nível. Isso é de se esperar, pois as interatividades de alto nível levam tempo para desenvolver e aumentam o custo do projeto. Mas isso não significa que os cursos de Rapid eLearning sejam simples passadores de páginas.
A natureza do seu conteúdo, o público-alvo e o orçamento do treinamento são os fatores decisivos.
Uma força de trabalho cada vez mais móvel exige acesso ao aprendizado fora do local de trabalho. Profissionais de vendas e técnicos de serviço geralmente precisam estar em movimento e não têm muito tempo de sobra para treinamento.
No entanto, treiná-los é essencial para atingir as metas organizacionais.
O Rapid eLearning é a solução perfeita quando você deseja implementar treinamento para alunos que têm muito pouco tempo de sobra para aprender. E ele pode atender a necessidades exclusivas de treinamento.
Com a política BYOD (traga seu próprio dispositivo) em vigor, a maioria das organizações prefere que a educação seja acessível em dispositivos móveis.
As ferramentas de criação rápida oferecem um recurso de ‘design responsivo’ que permite o desenvolvimento de cursos eLearning ‘responsivos’.
O que significa “responsivo”? Simplesmente que o conteúdo do curso se alinha automaticamente de acordo com o tamanho da tela e a resolução do dispositivo usado pelos alunos, sejam dispositivos móveis (smartphones, tablets, laptops) ou desktops. Portanto, seja qual for o dispositivo do aluno, o curso oferece uma experiência de visualização ideal.
Uma das razões pelas quais o Rapid eLearning é mais econômico é porque requer recursos mínimos. Dito isso, o uso de recursos mínimos afetará seu cronograma para o lançamento do treinamento? Essa é uma pergunta relevante!
O Rapid eLearning é propício a um ambiente que requer soluções de treinamento quase instantâneas para atender às necessidades de negócios em constante mudança. Mas não é algo que possa ser concluído em um instante. Assim como o eLearning de ponta a ponta comum, o Rapid eLearning também exige um Gerenciamento de Projeto eficaz.
Um plano de projeto detalhado com cronogramas claros para execução, revisão, conclusão e entrega do projeto está no centro do desenvolvimento bem-sucedido do Rapid eLearning.
7. Encontrar os recursos certos para desenvolver o Rapid eLearning
Embora seja verdade que ferramentas de Rapid eLearning, como o iSpring e o Articulate Rise, tenham uma curva de aprendizado suave, sua equipe interna de desenvolvedores (se você tiver) precisará gastar algum tempo explorando a ferramenta.
Esperar que eles desenvolvam cursos de eLearning sem nenhum conhecimento prático do desenvolvimento do Rapid eLearning pode terminar em um desastre.
Se você tiver uma equipe interna dedicada de desenvolvedores de eLearning com a experiência e o conhecimento necessários no desenvolvimento do Rapid eLearning, será fácil.
Mas se você não possui uma equipe dedicada, é uma boa ideia terceirizar o projeto. Você tem duas opções para terceirizar seu projeto de Rapid eLearning:
O Rapid eLearning funciona maravilhosamente bem quando você precisa:
Mas o Rapid eLearning é a escolha certa para todas as necessidades de treinamento? É a panaceia para todos os males do treinamento?
O Rapid eLearning NÃO é o antídoto para todas as suas necessidades de treinamento. Para tópicos que exigem interação cara a cara (por exemplo, treinamento de Vendas e Liderança), o Rapid eLearning não faz sentido.
Em vez disso, considere o aprendizado combinado e incorpore o Rapid eLearning como parte da solução. Isso pode aumentar a eficácia do seu programa de treinamento sem exceder o orçamento.
Fonte: https://elearningindustry.com/rapid-elearning-implementation-challenges
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600 cursos grátis e on-line para fazer na quarentena por coronavírus.
Ensino a distância não é transpor sala de aula pro digital, diz pedagoga.
Startup ensinará matemática à distância para 1,5 milhão de alunos em SP.
Requalificação para o futuro do trabalho exige superar a ‘tecnofobia’.
O que a pandemia ensina para uma atuação de RH moderno e automatizado?
Com tanta gente em casa, a internet no Brasil vai aguentar o tranco?
Home office na pandemia pode levar profissionais à exaustão.
Udemy divulga os cursos mais procurados por usuários do Brasil e do mundo.
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O Coronavírus interrompeu e reorganizou o local de trabalho com uma velocidade impressionante. No período de uma semana, organizações de todos os setores enviaram milhões de funcionários para casa para trabalhar remotamente. Sem aviso prévio – e em muitos casos, sem qualquer tipo de preparação -, os gerentes foram colocados na posição de líderes de equipes virtuais, muitos pela primeira vez.
É bastante desafiador gerenciar a si mesmo em quarentena sem a interação humana presencial e a estrutura de um dia de trabalho típico. Agora, adicione a isso a tarefa de gerenciar uma equipe nessas condições, especialmente quando você nunca fez isso antes. É assustador.
A imensa pressão e incerteza e uma sensação geral de deslocamento tornam tudo ainda mais difícil. Na quarentena, todos os aspectos da função do gerente são ampliados e complicados. Você precisará redefinir as expectativas de como o trabalho é realizado e adaptar seu estilo de gerenciamento a um novo contexto.
Para ajudar os gerentes que são novos nisso – ou mesmo os gerentes experientes que precisam de orientação adicional nesses tempos difíceis – aqui estão recomendações para apoiar o aprendizado contínuo e o bem-estar emocional de seus colaboradores.
A maioria das equipes é socializada e acostumada ao trabalho e à padronização sincronizados. Elas trabalham juntas, localizadas no mesmo escritório, nas mesmas condições de trabalho, com o mesmo horário de trabalho.
Em um ambiente em quarentena, os gerentes devem ajudar suas equipes a mudar imediatamente para o trabalho e a personalização não sincronizados.
Você precisará redefinir as expectativas de como o trabalho é realizado, deixando de lado quando e como as tarefas são realizadas, permitindo que os membros da equipe cumpram suas responsabilidades em seus próprios termos.
Isso significa focar nos resultados e oferecer mais flexibilidade.
Pesquisas sociométricas comprovam que tempos menores de ciclo de comunicação são mais efetivos na construção e manutenção do moral e do engajamento.
Use mensagens instantâneas para manter contato regular. Não deixe um colaborador passar metade de um dia sem fazer um check-in.
Convém fazer uma reunião todos os dias, de preferência por vídeo, talvez alternando a responsabilidade de quem a lidera. Defina a expectativa de que todos estejam presentes e não se distraiam. Seja modelo do que significa aparecer com o espírito de equipe mesmo que em ambiente virtual.
O aprendizado não precisa parar neste novo ambiente, mas pode ser mais prático usar o microlearning.
Concentre-se em compartilhar lições curtas sobre um único tópico em um segmento de 5 a 10 minutos. Esses podem cobrir uma ferramenta, comportamento ou habilidade específica.
Alterne a entrega dessas lições entre os membros da equipe e permita que eles identifiquem seus próprios tópicos para treinamento. Você pode pedir a um membro diferente da equipe para relatar a lição e liderar uma breve discussão sobre a aplicação, a relevância e as implicações do que todos aprenderam.
Atender às necessidades de todos os membros da equipe esgotará rapidamente a capacidade da maioria dos gerentes.
Para distribuir essa responsabilidade, organize os membros da equipe em pares, com cada indivíduo sendo parceiro e peer coach do designado como sua dupla. Esse modelo de liderança compartilhada cria uma segunda camada de apoio mútuo e protege contra o isolamento emocional.
Peça aos parceiros para fazer check-in diariamente e avaliar o engajamento e bem-estar gerais. Se as pessoas nunca cumpriram esse papel antes, pode ser útil dar algumas orientações.
É mais difícil ler as pistas emocionais do seu pessoal quando vocês não estão na mesma sala.
Em vez de confiar em dados não verbais e linguagem corporal, agora você deve confiar em indicadores de proxy (intermediários entre o usuário e seu servidor), como texto, voz e comunicações de vídeo pouco frequentes.
Preste muita atenção a: padrões no tom da comunicação escrita; ritmo, volume, tom e inflexão da comunicação por voz; e quaisquer gestos físicos na comunicação por vídeo.
Se você conhece bem o seu pessoal, as mudanças nesses padrões ajudarão a identificar desde cedo se um membro da equipe precisa de algum suporte adicional.
Otimismo é contagioso. Os líderes que demonstram esperança e confiança no futuro estão mais aptos a ajudar os membros de sua equipe a encontrar significado e propósito no trabalho, especialmente em condições estressantes. E não se esqueça de usar o humor como uma válvula de escape.
Lembre-se de que o medo congela a iniciativa, amarra a criatividade e gera obediência em vez de compromisso.
Por fim, considere que as restrições costumam ser o fator que possibilita a inovação. Convide sua equipe a usar as condições de quarentena como estímulo para novas ideias.
A incerteza alimenta a ansiedade.
Quanto mais você se comunica e compartilha, menor a chance de desenvolver um vácuo de informações em sua equipe. Comunique-se regularmente, mesmo que você não tenha novas informações para compartilhar.
Manter a transparência com atualizações frequentes no meio de uma crise é a expressão máxima de boa fé, empatia e preocupação genuína com sua equipe.
Deixe claro para os membros da sua equipe que sua principal preocupação é o bem-estar deles.
Reserve um tempo para monitorar o engajamento, fazendo periodicamente duas perguntas rápidas a cada membro da equipe. Primeiro, em uma escala de 0 a 10, avalie o nível de estresse que você sente atualmente. Segundo, usando a mesma escala, avalie seu nível de envolvimento geral.
Seu senso intuitivo ou impressionista do indivíduo pode estar errado, então isso ajuda a obter respostas quantitativas.
Os seres humanos são criaturas hiper-sociais que desejam pertencer.
A segurança psicológica – onde os membros de sua equipe se sentem incluídos, seguros para aprender, seguros para contribuir e seguros para desafiar o status quo, tudo sem medo de serem constrangidos, marginalizados ou punidos de alguma maneira – é fundamental mesmo em condições de quarentena.
Quando você cria e sustenta essas condições, permite que continuem trabalhando e contribuindo e, talvez o mais importante em um momento como esse, você reconhece a sua humanidade.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/8-ways-to-manage-your-team-while-social-distancing
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