Em resposta às incertezas apresentadas pelo Covid-19, muitas empresas e universidades pediram que seus funcionários trabalhassem remotamente.
Embora quase um quarto da força de trabalho dos EUA já trabalhe em casa pelo menos parte do tempo, as novas políticas deixam muitos colaboradores – e seus gerentes – trabalhando fora do escritório e separados um do outro pela primeira vez.
Embora seja sempre preferível estabelecer políticas claras de trabalho remoto e treinamento com antecedência, em tempos de crise ou outras circunstâncias que mudam rapidamente, esse nível de preparação pode não ser viável.
Felizmente, existem etapas específicas baseadas em pesquisa que os gerentes podem executar sem grande esforço para melhorar o engajamento e a produtividade dos colaboradores remotos, mesmo quando há pouco tempo para se preparar.
Para começar, os gerentes precisam entender fatores que podem tornar o trabalho remoto especialmente exigente. Caso contrário, os trabalhadores de alto desempenho poderão sofrer declínios na performance quando começarem a trabalhar remotamente, principalmente na ausência de preparação e treinamento.
Os gerentes e seus colaboradores geralmente expressam preocupações com a falta de interação face a face.
Os supervisores temem que os colaboradores não trabalhem tanto ou com eficiência (embora a pesquisa indique o contrário, pelo menos para alguns tipos de trabalho).
Muitos trabalhadores, por outro lado, sofrem com o acesso reduzido ao suporte e comunicação gerenciais. Em alguns casos, os colaboradores sentem que os gerentes remotos não sabem das suas necessidades e, portanto, não dão suporte nem ajudam a realizar seu trabalho.
Os novos trabalhadores remotos são surpreendidos pelo tempo e esforço adicionais necessários para obter informações dos colegas de trabalho. Conseguir respostas, até para perguntas que parecem simples, pode parecer um grande obstáculo para quem trabalha em casa.
Esse fenômeno se estende para além do trabalho relacionado a tarefas, abrangendo os desafios interpessoais que podem surgir entre os colegas remotos.
Pesquisas descobriram que a falta de “conhecimento mútuo” entre trabalhadores remotos se traduz em uma menor disposição de oferecer aos colegas de trabalho o benefício da dúvida em situações difíceis.
Por exemplo, se você souber que seu colega de escritório está tendo um dia difícil, verá um email bruto por parte dele como um produto natural de seu estresse. No entanto, se você receber este e-mail de um colega de trabalho remoto, sem entender as circunstâncias do momento, é mais provável que se ofenda ou, no mínimo, pense mal do profissionalismo de seu colega de trabalho.
A solidão é uma das queixas mais comuns sobre trabalho remoto, com colaboradores perdendo a interação social informal de um ambiente de escritório.
Pensa-se que os extrovertidos podem sofrer mais com o isolamento a curto prazo, principalmente se não tiverem oportunidades de se conectar com outras pessoas em seu ambiente de trabalho remoto. No entanto, por um longo período de tempo, o isolamento pode fazer com que qualquer trabalhador se sinta menos “pertencente” à organização e pode até resultar em uma maior intenção de deixar a empresa.
Costumamos ver fotos representando trabalho remoto que retratam um pai segurando uma criança e digitando em um laptop, muitas vezes sentado em um sofá ou no chão da sala. Na verdade, essa é uma péssima representação do trabalho virtual eficaz.
Normalmente, incentivamos os empregadores a garantir que seus colaboradores remotos tenham um espaço dedicado ao trabalho e assistência infantil adequada antes de permitir que trabalhem remotamente.
No entanto, no caso de uma transição repentina para o trabalho virtual, há uma chance muito maior de os colaboradores enfrentarem espaços de trabalho abaixo do ideal e (no caso de fechamento de escolas e creches) responsabilidades inesperadas como pais.
Mesmo em circunstâncias normais, as demandas familiares e domésticas podem afetar o trabalho remoto; os gerentes devem esperar que essas distrações sejam maiores durante essa transição não planejada do trabalho em casa.
Por mais que o trabalho remoto seja ser repleto de desafios, também existem coisas relativamente rápidas e baratas que os gerentes podem fazer para facilitar a transição.
As ações que você pode executar hoje incluem:
Muitos gerentes remotos bem-sucedidos estabelecem uma ligação diária com seus colaboradores remotos. Isso pode assumir a forma de uma série de chamadas individuais, se seus colaboradores trabalharem de forma mais independente entre si ou de uma em grupo, se o trabalho deles for altamente colaborativo.
A característica importante é que as chamadas são regulares e previsíveis e são um fórum no qual os trabalhadores sabem que podem consultar o supervisor e que suas preocupações e perguntas serão ouvidas.
Somente o email é insuficiente. Os trabalhadores remotos se beneficiam ao terem uma tecnologia “mais rica”, como a videoconferência, que fornece aos participantes muitas das dicas visuais que eles teriam se estivessem cara a cara.
A videoconferência tem muitas vantagens, especialmente para grupos menores: as dicas visuais permitem aumentar o “conhecimento mútuo” sobre os colegas de trabalho e também ajudam a reduzir a sensação de isolamento entre as equipes.
O vídeo também é particularmente útil para conversas complexas ou sensíveis, pois parece mais pessoal do que a comunicação escrita ou apenas por áudio.
Há outras circunstâncias em que a colaboração rápida é mais importante que os detalhes visuais. Para essas situações, forneça a funcionalidade de mensagens individuais habilitadas para dispositivos móveis (como Slack, Zoom, Microsoft Teams etc.) que podem ser usadas para conversas mais simples e menos formais, bem como para comunicação sensível ao tempo.
Se sua empresa ainda não possui ferramentas de tecnologia à disposição, existem maneiras baratas de obter versões simples dessas ferramentas para sua equipe, como uma correção de curto prazo. Consulte o departamento de TI da sua organização para garantir que haja um nível apropriado de segurança de dados antes de usar qualquer uma dessas ferramentas.
O trabalho remoto se torna mais eficiente e satisfatório quando os gerentes estabelecem expectativas quanto à frequência, meios e tempo ideal de comunicação para suas equipes. Por exemplo, “usamos videoconferência para reuniões diárias de check-in, mas usamos mensagens instantâneas quando algo é urgente”.
Além disso, se você puder, informe seus colaboradores sobre a melhor maneira e hora para contatá-lo durante a jornada de trabalho (por exemplo, “Eu costumo estar mais disponível no final do dia para conversas por telefone ou vídeo, mas se houver uma emergência no início o dia, envie-me uma mensagem. ”).
Finalmente, fique de olho na comunicação entre os membros da equipe (na medida apropriada), para garantir que eles estejam compartilhando informações conforme necessário.
Recomendamos que os gerentes estabeleçam essas “regras de engajamento” com os funcionários o mais rápido possível, idealmente durante a primeira reunião de check-in online.
Embora algumas escolhas sobre expectativas específicas possam ser melhores que outras, o fator mais importante é que todos os funcionários compartilhem o mesmo conjunto de expectativas para a comunicação.
Uma das decisões mais essenciais que um gerente pode tomar é estruturar maneiras de os funcionários interagirem socialmente (ou seja, ter conversas informais sobre tópicos não relacionados ao trabalho) enquanto trabalham remotamente.
Isso é verdade para todos os trabalhadores remotos, mas principalmente para os trabalhadores que foram abruptamente transferidos para fora do escritório.
A maneira mais fácil de estabelecer alguma interação social básica é deixar um tempo no início das chamadas de equipe apenas para itens que não sejam de trabalho (por exemplo, “Vamos passar os primeiros minutos apenas conversando. Como foi o final de semana?”).
Outras opções incluem festas virtuais de pizza (na qual a pizza é entregue a todos os membros da equipe no momento de uma videoconferência) ou festas virtuais de escritório (nas quais os “pacotes de assistência” podem ser enviados com antecedência para serem abertos e desfrutados simultaneamente).
Embora esses tipos de eventos possam parecer artificiais ou forçados, gerentes experientes de trabalhadores remotos (e os próprios trabalhadores) relatam que eventos virtuais ajudam a reduzir sentimentos de isolamento, promovendo um senso de pertencimento.
Especialmente no contexto de uma mudança abrupta para o trabalho remoto, é importante que os gerentes reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos colaboradores e tenham empatia por suas dificuldades.
Se um colaborador recém remoto está claramente sofrendo, mas não está comunicando estresse ou ansiedade, pergunte a ele como está. Mesmo uma pergunta geral como “Como esta situação de trabalho remoto está funcionando para você até agora?” pode obter informações importantes que você talvez não ouça.
Depois de fazer a pergunta, não deixe de ouvir atentamente a resposta e repita-a brevemente para o colaborador, para garantir que você entendeu corretamente. Deixe que o estresse ou as preocupações do trabalhador (e não as suas) sejam o foco desta conversa.
Pesquisas sobre inteligência emocional e contágio emocional dizem que os colaboradores buscam dicas de como reagir a mudanças repentinas ou situações de crise.
Se um gerente comunica estresse e desamparo, isso terá o que Daniel Goleman chama de efeito “escasso” nos colaboradores.
Os líderes eficazes adotam uma abordagem dupla, reconhecendo o estresse e a ansiedade que os trabalhadores podem estar sentindo em circunstâncias difíceis, mas também fornecendo afirmação de sua confiança em suas equipes, usando frases como “nós conseguiremos” ou “é difícil, mas sei que podemos lidar com isso “ou” vamos procurar maneiras de usar nossos pontos fortes durante esse período “.
Com esse suporte, é mais provável que os colaboradores assumam o desafio com um senso de propósito e foco.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers
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Esta é uma versão traduzida do texto escrito por Andy Molinsky
Aqueles de nós que palestram, facilitam e ensinam para viver entendem a importância de desenvolver uma conexão pessoal com o público.
É fundamental ser e sentir-se natural; fazer as pessoas rirem, se sentirem à vontade e se envolverem totalmente – e talvez até se perderem – no conteúdo que você está entregando.
É por isso que parece tão antinatural e desagradável criar esse tipo de atmosfera em um ambiente virtual em que você não tem público pessoalmente.
Como professor, estou enfrentando os desafios de ensinar e palestrar no mundo de COVID-19 e recentemente transformei minhas em aulas online como resultado da pandemia.
Mas eu estava ensinando e facilitando online bastante mesmo antes dessa crise. Fiz palestras online – muitas vezes para centenas de pessoas por vez. Participei de reuniões de grupo como ambos membro do grupo e como consultor. Também forneci treinamento online para pessoas espalhadas pelo mundo em seus computadores ou tablets, todos nós olhando para aquele pequeno ponto de uma câmera na parte superior de nossas telas.
O que aprendi sobre o ensino online devido a essas diferentes experiências nos últimos anos? Que esse é realmente um contexto totalmente diferente, não apenas uma reunião ou aula presencial na tela. E, embora você deva atingir os mesmos objetivos que faria em um ambiente presencial, precisará de ferramentas diferentes para alcançá-los.
Com isso em mente, aqui estão minhas dicas para entender as diferenças e aproveitar ao máximo um formato com o qual você ainda não se sente confortável.
O cenário virtual pode parecer bastante impessoal devido à distância física e psicológica, portanto, você precisa ser criativo.
Para começar, gosto de chegar à minha reunião online mais cedo para poder cumprimentar as pessoas quando elas aparecerem na tela e participar de uma conversa amistosa antes da reunião principal.
Também incentivo as pessoas a ativar a funcionalidade de vídeo, se possível, a fim de aprimorar a conexão pessoal. Como algumas pessoas precisam de tempo de preparação para se sentirem confortáveis e apresentáveis em vídeo, normalmente eu as comunico com antecedência se o vídeo for preferido.
Também tento imaginar as reações das pessoas com as quais estou interagindo, especialmente se estou apresentando a um grande grupo, pois não necessariamente vejo essas reações como faria em tempo real.
Por exemplo, ao olhar para a câmera na parte superior da tela, lembro de mostrar um sorriso caloroso e envolvente, inserir uma risada ocasional e transmitir um tom amigável e envolvente. Parece atuação às vezes, mas, pelo menos para mim, não parece falso; parece necessário para criar o efeito caloroso e convidativo que pretendo criar.
Por fim, também tento usar os nomes das pessoas ao me referir a elas e convido-as a usar a palavra e participar, se sentirem-se à vontade para fazê-lo. E com uma função de bate-papo que indica quem disse o quê, além das imagens de vídeo com os nomes das pessoas, faz a facilitação personalizada mais fácil.
Normalmente, quando olhamos para uma tela, fazemos isso passivamente, afundando no sofá para assistir ao nosso programa de TV favorito ou ouvir um webinar ou vídeo com instruções.
Mas, quando você está fazendo uma reunião online, precisa adotar uma persona ativa e envolvida em um ambiente que não se presta necessariamente a isso.
Há várias pequenas coisas que você pode fazer para criar calor virtualmente.
Para iniciantes, faça “contato visual” com seus participantes olhando diretamente para a câmera o mais frequentemente possível. Pode ser difícil lembrar de fazer isso, especialmente quando a imagem de seus participantes estiver longe de onde a câmera está no seu computador. Costumo mover manualmente essa imagem o mais perto possível da câmera, para fazer contato visual com elas e também ver a resposta delas.
Você também pode tentar garantir que sua imagem e o ângulo da câmera em seu rosto estejam em um nível confortável para que outras pessoas o vejam. Quando comecei, colocava meu laptop erroneamente sobre a mesa e inclinava a câmera na minha cara, o que logo aprendi que dava ao meu público uma excelente visão das minhas narinas.
Assim como os presenciais, os ambientes online também têm suas próprias regras e normas culturais distintas, e nem todos são iguais.
Por exemplo, há alguns contextos – digamos, minha turma de graduação ou uma reunião com colaboradores em um projeto de consultoria – em que seria divertido e apropriado ligar a câmera no meu cachorro deitado no chão. É uma ótima maneira de criar uma sensação de calor e conexão.
No entanto, eu provavelmente não usaria a mesma tática durante uma palestra virtual para um público corporativo ou em uma apresentação de educação executiva. Nesses cenários mais formais, eu provavelmente começaria com uma história pessoal, uma pergunta de pesquisa ou pediria às pessoas que escrevessem de onde estão ligando – tudo para criar uma vibração pessoal mais alinhada com esse cenário.
Apresentar virtualmente inevitavelmente significa aprender a ficar confortável – ou confortável o suficiente – com um modo diferente de receber feedback.
Por exemplo, ao fazer um discurso virtual, normalmente não recebo feedback em tempo real sobre como estou me saindo. Nenhum aceno de cabeça, nenhum riso da plateia, nenhuma oportunidade de se movimentar pela sala e se envolver com as pessoas na multidão.
Em um ambiente online, posso fazer uma palestra completa de 30 a 40 minutos e, no final, não tenho ideia de quão bem a mensagem foi recebida até depois, quando falo com os organizadores do evento.
No começo, achei isso desconcertante e até perturbador. Meus pensamentos sobre o meu desempenho e sua eficácia ou ineficácia estavam interferindo no próprio desempenho. Mas, com o tempo, aprendi a antecipar esses sentimentos e me lembrar de que minhas conversas geralmente são bastante eficazes online, mesmo que eu não receba confirmação até bem depois do fato.
Eu sempre tento tornar minhas apresentações atraentes e interativas – e com as ferramentas certas, você pode tornar o mundo virtual tão atraente quanto o presencial, se não mais.
Por exemplo, eu uso ativamente a função de bate-papo. Isso permite que as pessoas comentem em tempo real enquanto estou falando. Então eu posso envolver esses participantes em uma discussão.
Por exemplo, posso dizer: “Anita acabou de escrever um ponto importante sobre diferenças culturais na dinâmica de grupo – e parece que Juan também tem um ponto semelhante a acrescentar. Algum de vocês quer nos explicar seus pontos um pouco mais detalhadamente?”
Uma grande vantagem dos cenários virtuais é que eles diminuem o nível para participação; muitas vezes você obtém pensamentos e ideias de pessoas que normalmente não se manifestariam em um ambiente presencial.
Costumo usar a função de pesquisa em plataformas online também no início da sessão. É um ótimo aquecimento para a discussão e uma oportunidade inicial de envolver e engajar as pessoas.
Também comecei a usar salas de reunião na plataforma Zoom, que permitem transferir instantaneamente pequenos grupos de alunos para suas próprias salas de bate-papo virtual para discutir um caso ou um problema antes de relatar para o grupo maior.
Como facilitador, você também pode ingressar nessas salas, se desejar, como se estivesse andando pela sala durante um evento ao vivo que esteja promovendo. E então, quando estiver pronto, você poderá trazer todos de volta à reunião geral com um clique do mouse.
Estamos todos nos acostumando a operar de novas maneiras – e a mudança para plataformas online tirará muitos de nós de nossas zonas de conforto.
É importante reconhecer que, embora essa forma de entrega seja diferente e desafiadora em alguns aspectos, ela também possui vantagens. Talvez a maior seja que ela nos permite permanecer conectados e envolvidos em um momento difícil para todos.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/virtual-meetings-dont-have-to-be-a-bore
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Em meio aos acontecimentos advindos do Coronavírus, a Raleduc News destacou nesta semana as principais notícias sobre educação a distância, mercado de trabalho, recursos humanos e tecnologia aplicada ao RH.
Destaques como a notícia que abordou quais são os direitos que o trabalhador possui se for diagnosticado com o vírus estão neste nosso resumo. Confira abaixo:
A empresa Chinesa Seedlink disponibilizou tecnologia que propõe inverter a forma convencional dos processos seletivos no país, através de inteligência artificial, onde primeiro é realizada a entrevista, para depois, analisar o currículo. Para isso, o candidato responde a três perguntas abertas, sem opção para resposta certa ou errada. Então, a inteligência artificial lê e analisa a linguagem usada pela pessoa. Assim, o algoritmo consegue selecionar diferentes perfis para as empresas, levando em consideração a forma que a pessoa se comunica.
A saída encontrada por elas para driblar as dificuldades tem sido continuar se atualizando através da Educação a Distância (EAD), justamente pelas vantagens que essa modalidade de ensino pode oferecer. Isso acontece em razão da flexibilidade, ao possibilitar estudar em qualquer lugar que esteja, já que muitas mulheres além da rotina de trabalho também são responsáveis pelos cuidados com o lar.
Por que algumas pessoas são mais seguras que outras? Esse foi o questionamento feito pela pesquisadora americana Brené Brown ao estudar sobre o tema da vergonha. A resposta encontrada para essa pergunta foi a vulnerabilidade porque ela possibilita que as pessoas sejam mais corajosas e se arrisquem a viver novas experiências no ambiente corporativo.
https://vocesa.abril.com.br/carreira/como-abracar-a-vulnerabilidade-no-trabalho-segundo-brene-brown/
As novas ferramentas digitais e tecnológicas têm ajudado na evolução das empresas. Isso ocorre, porque a medida que a automação é inserida libera o funcionário de tarefas repetitivas, para focar em atividades da carreira e desenvolvimento pessoal. Assim, a vida pessoal consegue estar em equilíbrio com o trabalho, por isso, os funcionários demonstram otimismo nas oportunidades que a tecnologia pode causar.
Resiliência, empatia, colaboração e comunicação são habilidades da inteligência emocional e definem o termo soft skills. Essas competências são fundamentais para um líder facilitador, pois ajudam na criação de soluções coletivas e inovadoras para o ambiente corporativo além de contribuir para foco, motivação e produtividade da equipe.
https://vocesa.abril.com.br/carreira/o-que-sao-soft-skills/
Para o engajamento acontecer é necessário que a empresa esteja alinhada com seus colaboradores e compreenda que os conceitos corporativos de sociedade e cultura influenciam neste processo.
Algumas características que podem ser avaliadas quanto ao engajamento de equipes, são: o nível de satisfação da equipe com o emprego, o comprometimento com a empresa e o empenho ao executar as atividades corporativas.
A edição da Lei 13.979/2020, que dispõe sobre as medidas para enfrentamento da emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus responsável pelo surto de 2019 criou medidas de combate à propagação do vírus, entre elas, o isolamento e quarentena de pessoas.
Desta forma, havendo qualquer uma das duas medidas a ausência do trabalho será considerada como falta justificada. Assim, o trabalhador não terá o dia descontado e a empresa arcará com salário do funcionário, durante todo o período de afastamento.
Como medida preventiva, algumas empresas estão solicitando que os funcionários fiquem em casa, mas os critérios objetivos para o afastamento devem ser analisados.
https://exame.abril.com.br/carreira/quais-sao-os-direitos-de-quem-for-diagnosticado-com-coronavirus/
Empresas exponenciais são empresas com maior impacto no mercado em comparação as organizações que adotam modelos tradicionais de gestão. Elas possuem taxa de crescimento até 10x maior em relação aos concorrentes e, consequentemente, atraem atenção a respeito do seu funcionamento.
Algumas características das empresas exponenciais, são: menores estruturas, maiores tecnologias e com o passar do tempo, presença de gráficos com curva ascendente e constante.
Geralmente esse sentimento de incapacidade é mais percebido pelas mulheres. Nesses momentos, ouvir o motivo ao qual você foi escolhida para esse desafio, significa notar talentos que antes não eram valorizados.
A insegurança é algo comum, principalmente entre mulheres, mas ao perceber algum sintoma procure ajuda para amenizar a síndrome do impostor.
https://vocesa.abril.com.br/carreira/conselhos-sindrome-impostor-mulheres/
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
Diante do exposto, caso queira saber como ajudamos as organizações: FACSP, FAAHF, ASSEFAZ, TCE-RJ, HCPA, UFRGS, INFRAERO, SEST SENAT, SEBRAE Nacional, DETRAN/RJ, entre em contato e fale com um de nossos especialistas.
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O surto de coronavírus que se originou em Wuhan, na China, se espalhou para pelo menos 65 países e afetou mais de 89.000 pessoas, com mais de 3.000 mortes. Os governos fecharam fronteiras e impuseram quarentenas, e as empresas impuseram proibições de viagem. Os impactos humanos e econômicos nas empresas foram fortes.
Essa epidemia é um alerta para as empresas revisarem cuidadosamente as estratégias, políticas e procedimentos que possuem para proteger trabalhadores, clientes e operações nesta e em futuras epidemias.
Aqui estão oito perguntas que as empresas devem fazer enquanto se preparam para – e respondem à – disseminação do vírus:
Pensa-se que o coronavírus que causa o Covid-19 (como a doença é chamada) se espalha amplamente através das gotículas respiratórias da tosse e espirros, e parece se espalhar facilmente. Também pode ser possível infectar-se tocando uma superfície ou objeto contaminado e, em seguida, tocando o nariz ou a boca.
Os Centros de Controle e Prevenção de Doenças aconselham que os funcionários:
Acrescentamos que é sensato evitar apertar as mãos para reduzir o risco de propagação da infecção. Embora isso possa parecer estranho às vezes, é uma prática cada vez mais comum em hospitais e clínicas.
Como a lavagem das mãos é uma das defesas mais eficazes, os empregadores precisam garantir que os colaboradores tenham acesso imediato às instalações de lavagem e que sejam mantidas bem abastecidas com sabão e (idealmente) toalhas de papel; existem evidências de que a secagem com toalhas de papel é menos propensa a espalhar vírus do que os secadores a jato.
Desinfetantes para as mãos e lenços higienizantes à base de álcool devem ser distribuídos por todo o local de trabalho, e todas as superfícies tocadas com frequência, como estações de trabalho, bancadas e maçanetas, devem ser limpas rotineiramente. O aumento da limpeza de áreas comuns usando agentes de limpeza padrão também pode reduzir o risco de propagação de doenças respiratórias.
A menos que estejam prestando assistência médica, não há necessidade de as organizações armazenarem máscaras faciais, pois elas são escassas e o CDC não recomenda seu uso por pessoas saudáveis para se proteger contra infecções.
Uma pesquisa realizada recentemente pela Willis Towers Watson com 158 empregadores em todo o mundo, mais da metade deles de empresas multinacionais, descobriu que a maioria está implementando uma série de ações para proteger os colaboradores.
Como era de se esperar, a China está à frente nisso. Quase 90% das empresas pesquisadas no país aumentaram o acesso dos trabalhadores a desinfetantes para as mãos e mais de 80% aumentaram as comunicações de saúde pública (como pôsteres sobre prevenção da propagação) e estão direcionando os colaboradores a trabalharem em casa, se puderem.
Na América do Norte, onde o Covid-19 está apenas começando a surgir, as empresas estão sendo proativas: 70% já têm ou planejam aumentar as comunicações e mais da metade tem ou planeja aumentar o acesso a desinfetantes para as mãos.
Conforme discutido, os colaboradores devem ficar em casa ou ir para casa se tiverem sintomas de infecção por coronavírus. Porém, colaboradores dedicados costumam resistir a tirar dias de folga e ,ao invés disso, se arrastam para o trabalho onde podem infectar outras pessoas.
Dada a ameaça que essa epidemia representa, os gerentes não devem hesitar em enviar trabalhadores que apresentem sintomas do Covid-19 para casa.
Da mesma forma, os colaboradores ou visitantes sintomáticos ou de alto risco para o Covid-19 devem ser mantidos separados dos outros colaboradores e auxiliados nas providências para deixar o local de trabalho e obter avaliação médica, minimizando sua exposição pública.
Por exemplo, eles devem evitar locais públicos e transporte público e, idealmente, devem ficar a um metro e meio de distância dos outros, a menos que estejam usando uma máscara.
Se o Covid-19 se espalhar pela comunidade, as empresas podem verificar as temperaturas usando scanners térmicos de mão e considerar excluir trabalhadores ou visitantes com temperaturas acima de 38 °C.
A temperatura não é uma maneira excepcionalmente precisa de avaliar os riscos, já que alguns com o coronavírus poderão transmiti-lo, mas não terão febre, e outros terão temperaturas mais altas não relacionadas a esse vírus. Assim, uma temperatura elevada em combinação com sintomas respiratórios é o melhor indicador de possível infecção.
As organizações de saúde pública recomendam que as empresas impeçam trabalhadores ou visitantes de irem ao local de trabalho por um período de 14 dias após uma exposição “média” ou “de alto risco” ao vírus – geralmente significando ter estado em contato próximo com alguém infectado ou que viajou para uma região de alto risco.
Quarenta e três por cento dos empregadores norte-americanos em nossa pesquisa disseram que agora proíbem trabalhadores ou visitantes que viajaram recentemente para a China por um período de 14 dias após o retorno. As visitas ou o retorno ao local de trabalho podem retomar após 14 dias, se nenhum sintoma surgir.
A probabilidade de um número crescente de colaboradores não poder mais trabalhar porque estão doentes ou devem cuidar de outras pessoas significa que as empresas devem rever suas políticas de folga remunerada e licença médica agora.
Políticas que dão aos funcionários a confiança de que eles não serão penalizados e podem se dar ao luxo de tirar uma licença médica são uma ferramenta importante para incentivar a auto-denúncia e reduzir a exposição potencial.
Nossa pesquisa de empregadores constatou que quase 40% dos empregadores têm ou planejam esclarecer sua política de pagamento se os locais de trabalho estiverem fechados ou os empregados forem dispensados.
Embora poucas empresas fora da Ásia tenham fechado locais de trabalho por causa da epidemia, cerca de metade das empresas chinesas pesquisadas os fecharam pelo menos temporariamente. Esses fechamentos provavelmente se tornarão mais comuns fora da Ásia, se a epidemia continuar em seu curso atual.
A maioria das empresas tratará o Covid-19 em suas políticas como qualquer outra doença, e a licença médica ou o seguro de invalidez de curto prazo seriam aplicáveis.
No entanto, a exclusão do local de trabalho pode não ser coberta pelas políticas de incapacidade e a ausência prolongada pode durar mais tempo do que a licença médica disponível.
Nossa pesquisa constatou que mais de 90% dos empregadores na China pagavam seus trabalhadores integralmente e mantinham todos os benefícios durante as folgas.
As empresas devem promulgar políticas claras sobre isso e comunicá-las aos colaboradores. A maioria desejará oferecer proteção à sua força de trabalho na medida em que isso seja financeiramente viável.
Embora muitos empregos (varejo, manufatura, assistência médica) exijam a presença física de pessoas, o trabalho, incluindo reuniões, que pode ser realizado remotamente, deve ser incentivado se ir ao trabalho ou viajar criam risco de exposição ao vírus.
A videoconferência, por exemplo, é uma boa alternativa para reuniões cara a cara arriscadas. Quase 60% dos empregadores pesquisados indicaram que aumentaram a flexibilidade dos colaboradores para trabalho remoto (46%) ou planejam fazê-lo(13%).
Rumores perigosos e medos dos trabalhadores podem se espalhar tão rapidamente quanto um vírus.
É imperativo que as empresas possam alcançar todos os trabalhadores, incluindo aqueles que não estão no local de trabalho, com atualizações factuais regulares, coordenadas internamente, sobre controle de infecções, sintomas e política da empresa em relação ao trabalho remoto e circunstâncias em que os colaboradores podem ser excluídos ou permitidos a retornar ao local de trabalho.
Essas comunicações devem vir ou ser examinadas pela equipe de resposta a emergências e devem ser cuidadosamente coordenadas para evitar que políticas inconsistentes sejam comunicadas por diferentes gerentes ou funções
Claramente, isso exige que as organizações mantenham informações atuais de contato por telefone/texto e e-mail para todos os colaboradores e testem a comunicação em toda a organização periodicamente. Se você ainda não tem um recurso de contato universal e atual, agora é uma boa hora para criar isso.
Sessenta e cinco por cento das empresas pesquisadas agora estão restringindo viagens para e da Ásia.
É prudente limitar as viagens de negócios dos colaboradores para áreas onde o Covid-19 é mais prevalente – tanto para prevenir doenças quanto para a perda de produtividade devido à quarentena ou exclusão de colaboradores do local de trabalho após a viagem.
As empresas devem acompanhar os Avisos de Saúde de Viagem do CDC e os Conselhos de Viagem do Departamento de Estado para determinar quais viagens de negócios devem ser canceladas ou adiadas. Atualmente, o CDC recomenda que os viajantes evitem todas as viagens não essenciais à China, Coréia do Sul, Itália e Irã.
Os colaboradores devem ter cuidado especial para não viajar se não se sentirem bem, pois podem enfrentar quarentena ao retornem se tiverem febre, mesmo sem risco significativo de infecção pelo coronavírus.
Já vimos relatórios dispersos de conferências e reuniões pessoais canceladas, especialmente aquelas com participantes internacionais, e esperamos mais nos próximos meses: 47% dos empregadores em nossa pesquisa disseram que cancelariam conferências planejadas para colaboradores norte-americanos em países selecionados.
Os departamentos de saúde locais emitirão orientações sobre se os eventos devem ser cancelados em uma área específica.
Todos os organizadores da conferência devem fornecer informações sobre como reduzir a chance de infecção (incluindo desencorajar o aperto de mãos) e garantir que instalações adequadas de lavagem das mãos (e/ou desinfetantes para as mãos) estejam facilmente disponíveis.
Sessenta e cinco por cento das empresas pesquisadas que têm colaboradores na China estão treinando supervisores sobre as implicações do Covid-19, enquanto 34% das pessoas com funcionários na América do Norte relatam estar treinando ativamente ou planejando treinar seus supervisores.
Qualquer que seja a forma do treinamento, os supervisores devem ter acesso imediato a informações apropriadas (como controle de infecções e políticas da empresa) e devem saber com quem entrar em contato na empresa para relatar exposições.
Os supervisores ou outras pessoas designadas na empresa devem notificar imediatamente as autoridades locais de saúde pública sobre qualquer suspeita de exposição.
Uma pesquisa na web por “departamento de saúde local” e código postal ou nome da cidade ou município geralmente gera informações de contato precisas. Nos EUA, os supervisores também podem entrar em contato com o CDC no número 800-232-4636 com perguntas sobre o coronavírus.
O planejamento diligente para emergências globais de saúde pode ajudar a proteger trabalhadores, clientes e negócios. Mas os planos só são bons se sua execução também for. As empresas devem usar a situação atual para otimizar e testar seus planos de batalha.
Independentemente de o Covid-19 se tornar uma pandemia total, esses recursos serão inestimáveis, pois o surgimento de uma pandemia global, causada por esse coronavírus ou outro agente no futuro, não é uma questão de “se”, mas “quando”.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/8-questions-employers-should-ask-about-coronavirus
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