Esta é uma versão traduzida do texto escrito por Patty McCord
Sheryl Sandberg o chamou de um dos documentos mais importantes a sair do Vale do Silício. Foi visto mais de 5 milhões de vezes na web. Mas quando Reed Hastings e eu (juntamente com alguns colegas) escrevemos um slide deck no PowerPoint explicando como moldamos a cultura e motivamos o desempenho na Netflix, onde Hastings é CEO e eu era diretor de talentos de 1998 a 2012, não tínhamos ideia de que iria se tornar viral.
Percebemos que algumas das ideias de gerenciamento de talentos que criamos, como o conceito de que os funcionários deveriam ter o tempo de férias que considerassem apropriado, eram vistas como um pouco loucas (pelo menos até que outras empresas começassem a adotá-las) . Mas ficamos surpresos que um conjunto sem adornos de 127 slides – sem música, sem animação – se tornasse tão influente.
As pessoas acham a abordagem de talento e cultura da Netflix atraente por alguns motivos.
O mais óbvio é que a Netflix teve muito sucesso: apenas em 2013, suas ações mais do que triplicaram, ganhou três prêmios Emmy e sua base de assinantes nos EUA cresceu para quase 29 milhões.
Além disso, a abordagem é convincente porque deriva do senso comum.
Neste artigo, irei além dos pontos principais para descrever cinco ideias que definiram a maneira como a Netflix atrai, retém e gerencia talentos. Mas, primeiro, compartilharei duas conversas que tive com funcionários antigos, ambos os quais ajudaram a moldar nossa filosofia em geral.
A primeira ocorreu no final de 2001.
A Netflix estava crescendo rapidamente: alcançamos cerca de 120 funcionários e planejamos uma abertura de capital (IPO – oferta inicial pública).
Mas depois que a bolha da internet explodiu e os ataques do 11 de setembro ocorreram, as coisas mudaram. Tornou-se claro que precisávamos suspender o IPO e demitir um terço de nossos funcionários. Foi brutal. Então, um pouco inesperadamente, os aparelhos de DVD se tornaram o presente mais popular daquele Natal.
No início de 2002, nosso negócio de assinaturas de DVD por e-mail estava crescendo como um louco. De repente, tínhamos muito mais trabalho a fazer, com 30% menos funcionários.
Um dia, conversei com um de nossos melhores engenheiros, um funcionário que chamarei de John. Antes das demissões, ele gerenciava três engenheiros, mas agora ele era um departamento de trabalho individual trabalhando horas muito longas.
Eu disse a John que esperava contratar alguma ajuda para ele em breve. Sua resposta me surpreendeu. “Não há pressa, estou mais feliz agora”, disse ele.
Acontece que os engenheiros que demitimos não eram espetaculares – eram meramente adequados. John percebeu que passara muito tempo os vigiando e corrigindo seus erros. “Aprendi que prefiro trabalhar sozinho do que com trabalhadores abaixo da média”, disse ele.
Suas palavras ecoam em minha mente sempre que descrevo o elemento mais básico da filosofia de talentos da Netflix: a melhor coisa que você pode fazer para os colaboradores – um privilégio melhor que pebolim ou sushi grátis – é contratar apenas jogadores nota 10 para trabalhar ao lado deles. Excelentes colegas superam todo o resto.
A segunda conversa ocorreu em 2002, alguns meses após nosso IPO.
Laura, nossa contadora, era brilhante, trabalhadora e criativa. Ela foi muito importante para o nosso crescimento inicial, tendo criado um sistema para rastrear com precisão o aluguel de filmes, para que pudéssemos pagar os royalties corretos.
Mas agora, como uma empresa pública, precisávamos de CPA’s (contador público certificado) e outros profissionais de contabilidade profundamente credenciados e experientes, e Laura tinha apenas um diploma de associado de uma faculdade comunitária.
Apesar de sua ética de trabalho, seu histórico e o fato de todos gostarmos dela, suas habilidades não eram mais adequadas. Alguns de nós falaram sobre encontrar um novo papel para ela, mas decidimos que não seria certo.
Então, sentei-me com Laura e expliquei a situação – e disse que, devido ao seu serviço espetacular, daríamos a ela um pacote de indenização espetacular.
Eu me preparei para lágrimas ou drama, mas Laura reagiu bem: estava triste por partir, mas reconheceu que a indenização generosa a deixaria se reagrupar, se recapacitar e encontrar uma nova carreira.
Esse incidente nos ajudou a criar o outro elemento vital da nossa filosofia de gerenciamento de talentos: se quiséssemos apenas jogadores nota 10 em nossa equipe, teríamos que estar dispostos a deixar as pessoas cujas habilidades não se encaixam mais, por mais valiosas que sejam suas contribuições uma vez foram.
Por justiça a essas pessoas – e, francamente, para nos ajudar a superar nosso desconforto com a demissão -, aprendemos a oferecer ricos pacotes de indenização.
Com esses dois princípios gerais em mente, moldamos nossa abordagem ao talento usando os cinco princípios abaixo:
Ao longo dos anos, aprendemos que, se pedíssemos às pessoas que confiassem na lógica e no senso comum, em vez de políticas formais, na maioria das vezes obteríamos melhores resultados e com menor custo.
Se você tiver o cuidado de contratar pessoas que colocarão os interesses da empresa em primeiro lugar, que entendem e apoiam o desejo de um local de trabalho de alto desempenho, 97% de seus funcionários farão a coisa certa.
A maioria das empresas gasta muito tempo e dinheiro escrevendo e aplicando políticas de RH para lidar com problemas que os outros 3% podem causar.
Em vez disso, tentamos muito não contratar essas pessoas e as deixamos ir, se cometermos um erro de contratação.
Comportamento adulto significa conversar abertamente sobre problemas com seu chefe, colegas e subordinados. Também significa reconhecer que, mesmo em empresas com resmas de políticas de RH, essas políticas são frequentemente contornadas à medida que os gerentes e seus relatórios elaboram o que faz sentido caso a caso.
Deixe-me oferecer dois exemplos.
Quando a Netflix foi lançada, tínhamos uma política padrão de folga remunerada: as pessoas tinham 10 dias de férias, 10 feriados e alguns dias de ausência. Usávamos um sistema de honra – os colaboradores acompanhavam os dias em que estiveram ausentes e avisavam seus gerentes quando estariam fora.
Depois que nos tornamos públicos, nossos auditores enlouqueceram. Eles disseram que Sarbanes-Oxley determinou que contabilizássemos folgas.
Consideramos instituir um sistema formal de rastreamento, mas Reed perguntou: “As empresas precisam dar folga? Caso contrário, não podemos lidar com isso informalmente e pular a rigidez da contabilidade?” Fiz algumas pesquisas e descobri que, de fato, nenhuma lei da Califórnia governava o período de férias.
Então, em vez de mudar para um sistema formal, seguimos na direção oposta: os colaboradores assalariados eram instruídos a tirar o tempo que julgassem apropriado. Foi pedido aos chefes e funcionários que resolvessem um com o outro. (Trabalhadores horistas em call centers e armazéns receberam uma política mais estruturada.)
Fornecemos algumas orientações. Se você trabalhasse em contabilidade ou finanças, não deveria planejar sair durante o início ou o final de um trimestre, porque essas são épocas intensas. Se você queria 30 dias seguidos, precisava se reunir com o RH.
Os líderes seniores foram convidados a tirar férias e a informar as pessoas sobre elas – eles eram modelos para a política. (A maioria ficou feliz em obedecer.)
Algumas pessoas se preocupavam se o sistema seria inconsistente – se alguns chefes permitiriam toneladas de tempo de folga enquanto outros seriam mesquinhos.
Em geral, eu me preocupava mais com justiça do que com consistência, porque a realidade é que, em qualquer organização, os funcionários com melhor desempenho e mais valiosos têm mais liberdade.
Também abandonamos uma política formal de viagens e despesas e decidimos simplesmente exigir um comportamento adulto lá também.
A política de despesas da empresa tem nove palavras: “Atue de acordo com os melhores interesses da Netflix”. Ao conversarmos com os funcionários, dissemos que esperávamos que eles gastassem o dinheiro da empresa moderadamente, como se fosse o seu.
A eliminação de uma política formal e a renúncia à conta de despesas transferiu a responsabilidade para os gerentes da linha de frente, aonde ela pertence.
Isso também reduziu os custos: muitas grandes empresas ainda usam agentes de viagens (e pagam suas taxas) para reservar viagens, como forma de impor políticas de viagens. Eles poderiam economizar dinheiro, permitindo que os funcionários reservassem suas próprias viagens online.
Como a maioria dos gerentes da Netflix, eu tinha que ter conversas periódicas com funcionários que jantavam em restaurantes luxuosos (refeições que seriam boas para vendas ou recrutamento, mas não para comer sozinhos ou com um colega da Netflix). Também ficamos de olho em nossa equipe de TI, que costuma comprar muitos equipamentos eletrônicos.
Porém, no geral, descobrimos que as contas de despesas são outra área em que, se você criar uma clara expectativa de comportamento responsável, a maioria dos colaboradores cumprirá.
Muitos anos atrás, eliminamos as revisões formais. Nós as seguramos por um tempo, mas percebemos que elas não faziam sentido – eram muito ritualísticas e pouco frequentes. Por isso, pedimos aos gerentes e funcionários que conversassem sobre o desempenho como parte orgânica de seu trabalho.
Em muitas funções – vendas, engenharia, desenvolvimento de produtos – é bastante óbvio o quão bem as pessoas estão indo (à medida que as empresas desenvolvem análises melhores para medir o desempenho, isso se torna ainda mais verdadeiro).
Construir uma burocracia e elaborar rituais em torno da medição do desempenho geralmente não o melhora.
As análises tradicionais de desempenho corporativo são motivadas principalmente pelo medo de conflitos. A teoria é que, se você quiser se livrar de alguém, precisará de uma trilha em papel documentando uma história de fracas conquistas.
Em muitas empresas, os colaboradores de baixo desempenho são colocados em “Planos de melhoria de desempenho”. Detesto PMD’s. Eu acho que eles são fundamentalmente desonestos: nunca realizam o que seu nome implica.
Um gerente da Netflix solicitou um PMD para uma engenheira de garantia de qualidade chamada Maria, que havia sido contratada para ajudar a desenvolver nosso serviço de streaming. A tecnologia era nova e estava evoluindo muito rapidamente. O trabalho de Maria era encontrar bugs. Ela era rápida, intuitiva e trabalhadora.
Porém, com o tempo, descobrimos como automatizar os testes de controle de qualidade. Maria não gostava de automação e não era particularmente boa nisso. Seu novo chefe (trazido para criar uma equipe de ferramentas de automação de classe mundial) me disse que queria iniciar um PMD com ela.
Eu respondi: “Por que se preocupar? Sabemos como isso vai acontecer. Você escreverá objetivos e resultados a serem alcançados, o que ela não consegue, porque não possui as habilidades. Toda quarta-feira, você tirará um tempo do seu trabalho real para discutir (e documentar) as deficiências dela. Você não dormirá nas noites de terça-feira, porque sabe que será uma reunião terrível e o mesmo será verdadeiro para ela. Depois de algumas semanas, haverá lágrimas. Isso vai durar três meses.
Toda a equipe saberá. E no final você vai demiti-la. Nada disso fará sentido para ela, porque há cinco anos ela é consistentemente recompensada por ser ótima em seu trabalho – um trabalho que basicamente não existe mais. Diga-me novamente, como a Netflix se beneficia com isso?”
“Em vez disso, vamos apenas dizer a verdade: a tecnologia mudou, a empresa mudou e as habilidades de Maria não se aplicam mais. Isso não será uma surpresa para ela: ela esteve nas trincheiras, assistindo o trabalho ao seu redor mudar. Dê a ela um ótimo pacote de indenização – que, quando ela assinar os documentos, reduzirá drasticamente (se não eliminar) a chance de um processo judicial.”
Na minha experiência, as pessoas podem lidar com qualquer coisa desde que a verdade seja contada a elas – e esse foi o caso de Maria.
Quando paramos de fazer avaliações formais de desempenho, instituímos avaliações informais de 360 graus.
Nós os mantivemos razoavelmente simples: as pessoas foram solicitadas a identificar coisas que os colegas deveriam parar, iniciar ou continuar.
No começo, usamos um sistema de software anônimo, mas, com o tempo, mudamos para feedback assinado, e muitas equipes faziam seus 360s frente a frente.
O pessoal de RH não acredita que uma empresa do tamanho da Netflix não possua análises anuais. “Você está inventando isso apenas para nos chatear?” eles perguntam. Eu não estou.
Se você falar com simplicidade e honestidade sobre desempenho regularmente, poderá obter bons resultados – provavelmente melhores do que uma empresa que classifica todos em uma escala de cinco pontos.
Discutindo o desempenho das forças armadas durante a Guerra do Iraque, Donald Rumsfeld, ex-secretário de Defesa, disse certa vez: “Você entra em guerra com o exército que possui, não com o exército que deseja ou deseja ter mais tarde”. Quando falo com os gerentes sobre a criação de grandes equipes, digo-lhes para abordar o processo exatamente da maneira oposta.
No meu trabalho de consultoria, peço aos gerentes que imaginem um documentário sobre o que sua equipe terá realizado daqui a seis meses. Que resultados específicos eles veem? Como o trabalho é diferente do que a equipe está fazendo hoje?
Em seguida, peço que pensem nas habilidades necessárias para tornar as imagens do filme realidade. Em nenhum momento dos estágios iniciais do processo eu os aconselho a pensar na equipe que eles realmente têm.
Somente depois que eles tiverem feito o trabalho de visualizar o resultado ideal e o conjunto de habilidades necessárias para alcançá-lo, eles deverão analisar se a equipe existente corresponde à equipe que eles precisam.
Se você está em um ambiente de negócios em rápida mudança, provavelmente está observando muitas incompatibilidades. Nesse caso, você precisa ter conversas honestas sobre permitir que alguns membros da equipe encontrem um lugar onde suas habilidades sejam mais adequadas. Você também precisa recrutar pessoas com as habilidades certas.
Enfrentamos o último desafio na Netflix de uma maneira bastante dramática quando começamos a mudar de DVDs por correio para um serviço de streaming.
Tivemos que armazenar grandes volumes de arquivos na nuvem e descobrir como um grande número de pessoas poderia acessá-los de maneira confiável (de acordo com algumas estimativas, até um terço do pico do tráfego residencial da Internet nos EUA é proveniente de clientes que transmitem filmes na Netflix).
Portanto, precisávamos encontrar pessoas profundamente experientes em serviços em nuvem que trabalhavam para empresas que operam em escala gigante – empresas como a Amazon , eBay, Google e Facebook, que não são os lugares mais fáceis de tirar alguém e contratá-lo.
Nossa filosofia de compensação ajudou muito. A maioria de seus princípios deriva de ideais descritos anteriormente: seja honesto e trate as pessoas como adultos.
Por exemplo, durante meu mandato, a Netflix não pagou bônus de desempenho, porque acreditávamos que eles seriam desnecessários se você contratar as pessoas certas. Se seus colaboradores forem adultos totalmente formados que colocam a empresa em primeiro lugar, um bônus anual não os fará trabalhar mais ou com mais inteligência.
Também acreditávamos em salários baseados no mercado e diríamos aos funcionários que era inteligente ter entrevistas com os concorrentes quando eles tivessem a chance, a fim de obter uma boa noção da taxa de mercado de seus talentos.
Muitas pessoas de RH não gostam quando os colaboradores conversam com os recrutadores, mas eu sempre disse aos colaboradores para atender a ligação, perguntar quanto e me enviar o número – são informações valiosas.
Além disso, usamos compensação de capital de maneira muito diferente da maioria das empresas.
Em vez de considerar as opções de ações além de um salário competitivo, permitimos que os funcionários escolham quanto (se houver) de sua remuneração seria na forma de patrimônio líquido.
Se os funcionários queriam opções de ações, reduzíamos seus salários de acordo. Acreditávamos que eles eram sofisticados o suficiente para entender as compensações, julgar sua tolerância pessoal a riscos e decidir o que era melhor para eles e suas famílias.
Distribuímos opções todos os meses, com um pequeno desconto em relação ao preço de mercado. Não tivemos período de aquisição – as opções podiam ser trocadas imediatamente.
A maioria das empresas de tecnologia tem um cronograma de aquisição de quatro anos e tenta usar as opções como “algemas de ouro” para ajudar na retenção, mas nunca pensamos que isso fazia sentido. Se você vir uma oportunidade melhor em outro lugar, poderá pegar o que ganhou e sair. Se você não quiser mais trabalhar conosco, não queremos mantê-lo refém.
Continuamos dizendo aos gerentes que construir uma grande equipe era a tarefa mais importante. Não os avaliamos se eram excelentes treinadores ou mentores ou se a papelada era feita a tempo.
Grandes equipes realizam um excelente trabalho e o recrutamento da equipe certa era a principal prioridade.
Depois que saí da Netflix e comecei a consultar, visitei uma start-up em São Francisco. Havia 60 funcionários em um escritório aberto, em estilo loft, com uma mesa de pebolim, duas mesas de sinuca e uma cozinha, onde um chef preparava o almoço para toda a equipe
Ao me mostrar o espaço, o CEO falou sobre a criação de uma atmosfera divertida. A certa altura, perguntei-lhe qual era o valor mais importante para sua empresa. Ele respondeu: “Eficiência”.
“Tudo bem”, eu disse. “Imagine que eu trabalho aqui, e são 14:58. Estou jogando um jogo intenso de bilhar e estou ganhando. Estimo que posso terminar o jogo em cinco minutos. Temos uma reunião às 3:00. Devo ficar e vencer o jogo ou abreviá-lo para a reunião?”
“Você deveria terminar o jogo”, ele insistiu.
Não fiquei surpreso; como muitas empresas iniciantes em tecnologia, esse era um lugar casual, onde os funcionários usavam capuzes e levavam animais de estimação para o trabalho, e esse tipo de casualidade geralmente se estende à pontualidade.
“Espere um segundo”, eu disse. “Você me disse que a eficiência é o seu valor cultural mais importante. Não é eficiente adiar uma reunião e manter os colegas de trabalho esperando por causa de um jogo de sinuca. Não existe uma incompatibilidade entre os valores que você está falando e os comportamentos que está modelando e incentivando?”
Quando aconselho os líderes a moldar uma cultura corporativa, costumo ver três questões que precisam de atenção. Esse tipo de incompatibilidade é um. É um problema específico nas empresas iniciantes, nas quais há um prêmio pela casualidade que pode ser contrário ao espírito de alto desempenho que os líderes desejam criar.
Costumo participar de reuniões da empresa para ter uma noção de como as pessoas operam. Frequentemente vejo CEOs que estão claramente improvisando. Eles não têm uma agenda real. Eles estão trabalhando com slides que obviamente foram montados uma hora antes ou foram reciclados da rodada anterior das reuniões.
Os trabalhadores percebem essas coisas e, se virem um líder que não está totalmente preparado e que depende de charme, QI e improvisação, isso também afeta o desempenho deles.
É uma perda de tempo articular ideias sobre valores e cultura se você não modelar e recompensar comportamentos alinhados com essas metas.
A segunda questão tem a ver com garantir que os colaboradores entendam as alavancas que impulsionam os negócios.
Visitei recentemente uma start-up do Texas cujos colaboradores eram na sua maioria engenheiros na casa dos vinte anos. “Aposto que metade das pessoas nesta sala nunca leu um P&L”, eu disse ao CFO. Ele respondeu: “É verdade – eles não têm conhecimento financeiro nem de negócios, e nosso maior desafio é ensiná-los como os negócios funcionam”.
Mesmo se você contratou pessoas que desejam ter um bom desempenho, precisa comunicar claramente como a empresa ganha dinheiro e quais comportamentos impulsionarão seu sucesso.
Na Netflix, por exemplo, os colaboradores costumavam se concentrar muito no crescimento de assinantes, sem muita consciência de que nossas despesas costumavam ir além: gastávamos muito com a compra de DVDs, a criação de centros de distribuição e a programação original, tudo antes de nós recebermos um centavo de nossos novos assinantes.
Nossos colaboradores precisavam aprender que, embora a receita estivesse crescendo, o gerenciamento de despesas realmente importava.
A terceira questão é algo que chamo de start-up de personalidade dividida.
Nas empresas de tecnologia, isso geralmente se manifesta como implicância entre os engenheiros e a equipe de vendas, mas pode assumir outras formas.
Na Netflix, por exemplo, às vezes eu precisava lembrar às pessoas que havia grandes diferenças entre a equipe profissional assalariada na sede e os trabalhadores horistas nos call centers.
A certa altura, nossa equipe financeira queria mudar toda a empresa para pagamentos diretos de depósito, e eu tive que ressaltar que alguns de nossos colaboradores horistas não tinham contas bancárias.
Esse é um exemplo pequeno, mas mostra um ponto maior: como os líderes constroem a cultura de uma empresa, precisam estar cientes das subculturas que podem exigir um gerenciamento diferente.
Durante a maior parte da minha carreira, fiz parte de associações profissionais de executivos de recursos humanos. Embora eu goste das pessoas desses grupos pessoalmente, muitas vezes discordo delas.
Muitos dedicam tempo às iniciativas de melhoria do moral. Em alguns lugares, equipes inteiras se concentram em colocar sua empresa nas listas dos “Melhores Lugares para Trabalhar” (que, quando você estuda as metodologias, são realmente baseadas apenas em vantagens e benefícios).
Em uma conferência recente, conheci alguém de uma empresa que havia indicado um “chefe da felicidade” – um conceito que me deixa um pouco enjoado.
Durante 30 anos nos negócios, nunca vi uma iniciativa de RH que melhorasse o moral.
Os departamentos de RH podem dar festas e distribuir camisetas, mas se o preço das ações estiver caindo ou os produtos da empresa não forem considerados bem-sucedidos, as pessoas nessas festas reclamarão em silêncio – e usarão as camisetas para lavar seus carros.
Em vez de serem líderes de torcida, as pessoas na minha profissão deveriam pensar em si mesmas como empresários. O que é bom para a empresa? Como comunicamos isso aos colaboradores? Como podemos ajudar todos os trabalhadores a entender o que queremos dizer com alto desempenho?
Aqui está um teste simples: se sua empresa possui um plano de bônus de desempenho, procure um colaborador aleatório e pergunte: “Você sabe especificamente o que deve fazer agora para aumentar seu bônus?” Se ele ou ela não puder responder, a equipe de RH não está deixando as coisas tão claras quanto precisa.
Na Netflix, trabalhei com colegas que estavam mudando a maneira como as pessoas consomem entretenimento filmado, o que é uma busca incrivelmente inovadora.
No entanto, quando comecei lá, a expectativa era que eu imitasse as melhores práticas de outras empresas (muitas delas antiquadas), como quase todo mundo parece abordar o RH. Eu rejeitei essas restrições. Não há razão para que a equipe de RH também não seja inovadora.
Fonte: https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
[contact-form to=”rafael@raleduc.com.br” subject=”Contato interno do blog”]
Luis von Ahn é o co-fundador e CEO do aplicativo de aprendizagem de idiomas, Duolingo. Se alguém duvidar do impacto positivo da imigração, apresente-lhe Luis.
Luis von Ahn, de 41 anos e nascido no país centro-americano da Guatemala, foi para os EUA em 1996, aos 18 anos, para se formar em matemática na Universidade Duke, na Carolina do Norte. Depois disso, ele estudou ciência da computação na Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh.
Luis tornou-se então professor de ciência da computação, especializado em “computação humana”, que, em termos muito simples, é como humanos e computadores podem trabalhar melhor juntos para resolver tarefas complicadas.
Por seu trabalho pioneiro nesse campo, recebeu o prestigiado prêmio MacArthur Fellows Program dos EUA. Esse é conhecido coloquialmente como “concessão de gênio”, porque é dito que você precisa ser um para obtê-lo.
Luis tornou-se multimilionário aos 30 anos, depois de vender não um, mas dois negócios ao Google. A tecnologia que ele vendeu para o gigante dos mecanismos de busca ainda é usada por todos nós.
Hoje, Luis é o co-fundador e CEO do Duolingo, com sede em Pittsburgh, o aplicativo de aprendizado de idiomas mais popular do mundo, com mais de 300 milhões de usuários em todo o globo.
De fala mansa e óculos, Luis modestamente diz que grande parte de seu sucesso se deve ao fato de ter tido a sorte de aprender inglês quando criança. Um falante nativo de espanhol, ele diz que sua mãe, médica, insistiu que ele aprendesse inglês desde muito jovem.
Sua família de classe média tinha dinheiro suficiente para enviá-lo para uma escola particular de inglês na capital, Cidade da Guatemala.
Luis diz que isso obviamente o coloca em uma posição muito privilegiada em comparação com a maioria dos guatemaltecos – quase metade da população do país vive na pobreza, segundo o Banco Mundial, com 9% em extrema pobreza. Muitos têm acesso limitado à educação.
A inspiração por trás do Duolingo foi criar um aplicativo de aprendizado de idiomas gratuito para as pessoas usarem – seja na Guatemala ou em todo o mundo – para que pudessem obter as vantagens econômicas que costumam acompanhar alguém que é, pelo menos, parcialmente bilíngue.
“Eu queria fazer algo que desse acesso à educação para todos igualmente”, diz Luis. “E então me concentrei nos idiomas, porque, vivendo na Guatemala, vi que todo mundo quer aprender inglês.”
“O conhecimento de inglês em um país que não fala inglês geralmente pode significar que seu potencial de renda é dobrado. Quero dizer, você literalmente ganha o dobro do dinheiro se souber inglês. Portanto, foi nesse ponto que surgiu a ideia de ter uma maneira gratuita de aprender idiomas, e esse era o Duolingo.”
Luis e o co-fundador Severin Hacker começaram a trabalhar no aplicativo em 2009. Na época, Luis era professor na Carnegie Mellon e Severin era um de seus alunos. Trazendo a bordo especialistas em linguística e retenção de idiomas, o Duolingo foi lançado em 2012, oferecendo inicialmente vários idiomas, incluindo inglês, francês e espanhol.
“Quando lançamos, tive a sorte de poder fazer uma TED Talk que foi assistida por dois milhões de pessoas, o que deu ao Duolingo uma boa base inicial de usuários”, diz Luis. “Mas, desde então, até 2019, nosso crescimento foi unicamente devido ao boca a boca positivo, não fizemos nenhuma publicidade ou marketing”.
Hoje, o Duolingo oferece mais de 100 cursos em 28 idiomas diferentes. Enquanto os idiomas mais populares são inglês, espanhol e francês, você pode estudar tudo, do árabe ao ucraniano. O Duolingo também tem um foco especial na promoção de idiomas minoritários, com cursos em galês, navajo, gaélico e havaiano.
A Dra. Sylvia Warnecke, professora sênior de idiomas da The Open University, na Escócia, diz que ficou muito satisfeita ao ver Duolingo trabalhar com os principais oradores gaélicos para lançar esse curso no ano passado.
“O Duolingo recebe críticas de alguns de que você não pode aprender o suficiente para se tornar proficiente em um idioma…, mas é uma maneira maravilhosa de fazer as pessoas começarem”, diz ela.
“Para muitas pessoas, aprender um idioma é uma tarefa árdua, e elas não têm tempo para se inscrever em aulas formais semanalmente. Aplicativos como o Duolingo são uma alternativa valiosa.”
Agora, o Duolingo possui receita anual de US $ 90 milhões. Cerca de US $ 15 milhões são provenientes de anúncios incluídos no aplicativo padrão e gratuito, enquanto US $ 75 milhões são de 2% dos usuários que pagam pela versão premium sem publicidade.
“Se você usa o duolingo fortemente e é relativamente rico, então deve pagar-nos, esse é o meu pensamento”, diz Luis. “Mas se você está em um país em desenvolvimento e não tem muito dinheiro, a versão gratuita é para você. É assim que me sinto.”
Agora, com 200 funcionários, Luis espera que Duolingo possa flutuar na bolsa de valores em 2021. Dizem que ele tem uma participação substancial, mas minoritária, no negócio, que já tem alguns investidores externos.
Fonte: https://www.bbc.com/news/business-51208154
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Charles W. Eliot, que foi presidente da Universidade de Harvard por um recorde de 40 anos, traçou um roteiro para a educação em seu trabalho, The New Education. Escrito em 1869, defendia a atualização contínua de como e o que os alunos aprendem, para que a educação pudesse evoluir em sintonia com a sociedade. Essa abordagem permanece relevante ainda hoje, 150 anos depois.
Os educadores de hoje precisam repensar o ensino superior para um mundo que está sendo transformado pela tecnologia. Como Farnam Jahanian, presidente da Universidade Carnegie Mellon, observou recentemente: “O ritmo sem precedentes das mudanças sociais torna a necessidade de reforma mais urgente. Há uma grande pressão no ensino superior como motor do progresso em uma economia baseada no conhecimento.”
A tecnologia está transformando empregos e habilidades mais rapidamente do que as organizações ou pessoas podem se adaptar. O Global Skills Index 2019 da Coursera descobriu que dois terços da população mundial está ficando para trás em habilidades críticas. Pesquisas do Fórum Econômico Mundial sugerem que as habilidades essenciais necessárias para desempenhar a maioria das funções mudarão em média 42% até 2022.
Nesse nível de ruptura, as empresas estão se esforçando para identificar e adquirir as habilidades necessárias para se manterem competitivas. A disponibilidade das principais competências é agora uma das três principais ameaças de negócios para CEO’s em todo o mundo, de acordo com uma pesquisa recente da PwC.
Como guardiões do conhecimento e administradores do capital humano, as universidades têm um papel importante na preparação de uma força de trabalho global qualificada.
Isso exigirá um mindset (mentalidade) orientado ao ecossistema, ofertando opções online para ampliar o alcance e estabelecer parcerias com outras universidades e provedores de conteúdo. Para isso, será necessário um investimento muito maior do que os 3% do gasto total atualmente alocado em tecnologia no setor educacional.
Assim como as indústrias, as universidades precisarão de soluções digitais para solucionar os grandes problemas do ensino superior.
Aqui estão algumas delas:
Ao aproveitar as tecnologias emergentes, as universidades podem ir além dos muros do campus para capacitar diversos alunos em escala global.
Começa com a adoção do online-learning, que oferece flexibilidade e acessibilidade que aumentam o acesso aos currículos da universidade e permite que os alunos se envolvam em pequenos pedaços de aprendizado antes de se comprometerem com programas de graduação maiores.
Formatos baseados em tecnologia, como experiências otimizadas para dispositivos móveis, encontram o aluno onde estão, permitindo transições mais imperceptíveis para quem entra em um novo ambiente de aprendizado ou retoma de onde parou.
Em um nível mais avançado, adotar a aprendizagem adaptativa baseada na IA permitirá que as universidades personalizem a educação para milhões para obter resultados mais efetivos.
As universidades já obtiveram resultados imediatos e poderosos de programas de graduação online. Os principais programas de MBA, como o Mestrado Global em Administração de Empresas da Universidade Macquarie, Universidade de Illinois em Urbana Champaign iMBA, o MBA Online da Kelley School of Business e o MBA online da Carnegie Mellon University (Tepper), em particular, adotaram o aprendizado online para aumentar a acessibilidade para profissionais.
Esses programas também oferecem aprendizado empilhável, como um pequeno conjunto de cursos online, que permitem que os alunos preencham lacunas de competências específicas ou adicionem habilidades específicas para atingir objetivos imediatos na carreira.
Ao adotar a tecnologia em suas diversas formas, as universidades poderão oferecer acesso transformador a milhões mais globalmente. Mas esse não é o único prêmio.
Por meio de compromissos mais profundos e parcerias com a indústria local em todo o mundo, as melhores faculdades poderão criar um ciclo virtuoso que avança a pesquisa e o pensamento colaborativo para solucionar alguns dos desafios mais urgentes que enfrentamos atualmente.
Será necessária uma comunidade global trabalhando em conjunto para ampliar o acesso ao ensino superior. As universidades podem ser o centro dessa revolução usando a tecnologia para unir forças e criar um ecossistema de aprendizado compartilhado, complementando seu próprio currículo com os melhores cursos de outras instituições.
No ano passado, a Tec de Monterrey no México, a Universidad de los Andes na Colômbia e a Pontificia Universidad Católica do Chile se uniram para La Tríada – uma colaboração inédita que permite que seus 150.000 alunos combinados compartilhem o acesso a 100 cursos on-line disponível nas três instituições.
As vantagens potenciais vão além dos currículos compartilhados. As universidades também poderiam reunir recursos para lançar um sistema comum de crédito ou notas, criar espaços virtuais de aprendizagem colaborativa ou combinar ideias de uma rede maior para definir a direção dos programas.
A colaboração orientada pela tecnologia também ajudará a aliviar a escassez de professores afetando as instituições em todo o mundo.
No início deste ano, o Inside Higher Ed relatou uma escassez nacional de professores de ciência da computação, descrevendo-a como “uma história de oferta e demanda, mas com esteroides”. Na Índia, a escassez de professores está impedindo o impacto das principais instituições – The Indian Institute of Technology , uma instituição líder em tecnologia, tem um déficit de 35% no corpo docente.
Os ecossistemas digitalizados podem conectar perfeitamente especialistas em conteúdo da academia ou da indústria para oferecer programas de aprendizado personalizados para estudantes em qualquer lugar do mundo. As universidades seriam capazes de alavancar as melhores mentes do setor ou abrir as portas para o intercâmbio online de professores entre instituições.
Os ecossistemas tecnológicos também aceleram a pesquisa entre as universidades. Por exemplo, o Quartolio, uma plataforma de pesquisa baseada em IA, está ajudando pesquisadores de universidades como Berkeley, MIT e Stanford a conectar os pontos e descobrir insights interdisciplinares em suas áreas de pesquisa.
A história entrelaçada de Stanford e do Vale do Silício exemplifica o que é possível quando a indústria e a academia se reúnem.
De acordo com um relatório do PitchBook, Stanford teve o maior número de empresários – 1.178 – em um programa de graduação em todo o mundo em 2018 (com 1.015 empresas e US $ 28,84 bilhões em capital levantado).
Como as demandas de competências no local de trabalho continuam a evoluir rapidamente, precisamos de uma maior interdependência da indústria e da universidade.
Instituições como a Mines ParisTech estão liderando o caminho com fortes laços com as empresas e mais de 100 grandes parceiros industriais. Além da combinação de pesquisa, os cursos incluem estágios e projetos de estudo com empresas parceiras.
À medida que a escassez de talentos cresce em todo o mundo, instituições e empresas devem traçar parcerias que equipam os alunos com habilidades para o mercado de trabalho.
Um exemplo de destaque é o alinhamento do certificado profissional de suporte de TI do Google com 25 faculdades comunitárias nos EUA para oferecer o programa de treinamento em TI como parte de seu currículo.
Com mais de 215.000 funções de suporte de TI abertas, essa colaboração aborda uma grande escassez de habilidades. O Google fecha o ciclo conectando os alunos do programa aos principais empregadores que contratam para trabalhos de suporte de TI, entre eles Walmart e Bank of America.
Ampliando o impacto, a Universidade de Londres e a Northeastern University também oferecem crédito para um bacharelado online para alunos que concluem o programa.
A missão das instituições de ensino superior está mudando em conjunto com o local de trabalho, sendo o alcance, o impacto e a relevância mais importantes do que nunca.
As universidades estão sendo convocadas a atender alunos mais diversos em grande escala. Elas precisam criar credenciais que chamem a atenção dos empregadores, que estão cada vez mais focados nas habilidades que em diplomas tradicionais. Elas precisam criar caminhos mais curtos para novas competências.
E, juntamente com o conhecimento fundamental, as universidades precisam oferecer a flexibilidade para que os alunos aprimorem suas qualificações ao longo da carreira, pois o lifelong learning (aprendizado ao longo da vida) é o único caminho para o futuro.
A tecnologia será o elo dessa mudança, revolucionando o que conhecemos como educação superior.
Fonte: https://hbr.org/2019/10/where-online-learning-goes-next
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As 5 dicas de experiência de usuário a seguir focam na experiência de design e entrega do seu curso online e em como elas podem ser otimizadas para oferecer uma vantagem.
Você sabia que é muito mais caro adquirir novos clientes do que manter os já existentes?
Um estudo da Harvard Business Review descobriu que pode custar de 5 a 25 vezes mais para adquirir um novo cliente do que para manter um cliente existente. Isso explica por que você deve observar a rotatividade ao criar seus cursos online.
Além disso, dados da Bain & Company mostram que aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode aumentar seu lucro entre 25% e 95%.
Com o entendimento dos fatos acima, torna-se imperativo dedicar mais esforço à experiência do usuário (UX) ao projetar seu curso online.
As 5 dicas a seguir de UX focam na experiência de design e entrega do seu curso online e em como elas podem ser otimizadas para oferecer uma vantagem.
Embora a maioria dos cursos digitais tenda a favorecer conteúdo em formato de vídeo ou áudio, pode ser uma boa ideia adicionar outras mídias.
Vários estudos foram realizados para comparar o desempenho dos alunos que consumiram conteúdo lendo com aqueles que consumiram conteúdo por meio de áudio / vídeo.
Geralmente, não há muita diferença – e, em alguns casos, a leitura (principalmente o texto impresso) aparece no topo.
Um estudo específico, comparando a retenção entre os alunos que aprenderam via podcasts e os alunos que aprenderam via texto, descobriu que os alunos que aprenderam via texto tiveram um desempenho muito melhor. Outro estudo não encontrou muita diferença.
Independentemente disso, você deve garantir a oferta às pessoas do maior número possível de mídias para consumir o conteúdo do seu curso. Isso inclui vídeo, áudio, texto, recursos visuais e meios interativos.
Além de garantir uma melhor compreensão do seu conteúdo, a entrega do conteúdo do curso online através de muitas mídias diferentes não aumentará suas chances de reter usuários de regiões onde é difícil acessar o conteúdo de mídia devido a problemas de conectividade.
Leia também: Aprendizagem móvel e as experiências de treinamento
Você sabia que a taxa média de conclusão do curso online massivo aberto (MOOC) é de 15%? Em outras palavras, menos de 20% dos inscritos concluem os cursos online nos quais se inscrevem.
A rotatividade é alta quando menos de 20% dos inscritos concluem o seu curso digital. No entanto, isso pode ser resolvido através do desenvolvimento de um sistema de acompanhamento que pode ajudar mais pessoas a concluir seu curso.
Por exemplo, todo curso deve ter um sistema de acompanhamento por e-mail que não apenas envie lembretes às pessoas para que eles realizem cada lição do curso, mas também envie um resumo após a conclusão da lição e solicite que concluam tarefas relacionadas ao curso.
Não pare por aí. Aprimore o acompanhamento mandando mensagens de texto ou notificações push para lembrar as pessoas de realmente conferirem as lições do curso.
leia também: 5 maneiras para criar uma ótima experiência em treinamentos online
Somos uma geração impaciente e cada vez mais impacientes, graças à tecnologia. Se levar muito tempo para acessar as lições do curso, muitas pessoas preferem não passar pelo aborrecimento.
Dessa forma, você deve garantir que os mecanismos usados para fornecer seu curso online funcionem da melhor maneira possível.
Há muitas maneiras de melhorar a velocidade de seus mecanismos de entrega. Por exemplo:
Você pode pensar que é sensato surpreender constantemente os alunos, mas achará que a consistência é mais gratificante.
Seja pelo mecanismo de entrega usado, pela aparência do seu curso ou por outros aspectos dele, é uma boa ideia definir expectativas e ser consistente com as expectativas estabelecidas.
Quando os usuários sabem o que esperar, é mais provável que se encaixem nessa expectativa e progridem de acordo.
Pesquisas mostram que geralmente nos ressentimos (e resistimos) às mudanças e que tendemos a preferir que as coisas sejam da mesma maneira que foram e com o que estamos familiarizados.
Crie seu curso online armado desse conhecimento!
Por fim, você deve definir marcos e apresentar recompensas para os alunos do seu curso de e-learning.
Por exemplo, os alunos podem ser recompensados quando completarem 10% do seu curso, depois 25%, 50%, 90% e 100%. Eles podem receber uma medalha que mostra publicamente sua taxa de conclusão.
Esse tipo de recompensa incentiva os alunos individualmente e dá a eles algo a que aspirar. Também faz outros estudantes que a percebem desejarem obter algo semelhante.
Fonte: https://elearningindustry.com/simple-ux-tips-give-ecourse-competitive-edge
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